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Chapitre 7 Les impasses du contrôle de gestion : débats et perspectives Le cont

Chapitre 7 Les impasses du contrôle de gestion : débats et perspectives Le contrôle de gestion est le garant de cohérence entre la stratégie et le quotidien, la relation est interactive. L’objectif du contrôle, « c’est modeler les perceptions des acteurs et des décideurs, de sorte que la finalité soit atteinte grâce au contrôle, mais de sorte, aussi, qu’elle (finalité) soit ajustée si nécessaire, en raison des constats faits dans l’action » (Bouquin, 1986, p 65). C’est comme le système de feux si vert je passe et si rouge je m’arrête même s’il y des coupes de klaxon Le contrôle de gestion doit assurer le bon déroulement de l’entreprise et la mise en place de la vision stratégique sur le terrain 1. Des impasses dans les fondements et pratiques du contrôle de gestion Le contrôle de gestion s’appuie sur un découpage des processus organisationnels en trois niveaux 1) Le contrôle stratégique ou planification stratégique ou, 2) Le contrôle de gestion, 3) Le contrôle opérationnel ou contrôle d’exécution Le retour aux impensés du contrôle de gestion permet de mettre en perspective les multiples incohérences générées tant par le processus de découpage vertical que le processus de découpage horizontal du contrôle. 2. L’impasse du découpage vertical Le processus de découpage vertical du contrôle confronte le contrôle de gestion à trois impasses : 3. L’impasse de la financiarisation Le contrôleur de gestion « médiateur » de la financiarisation ce qui peut conduire vers la voie la plus facile : modifier le partage de la valeur créée par l’entreprise au profit des actionnaires et au détriment des autres parties prenantes, au lieu de soutenir la création de valeur. En d’autres termes, s’orienter vers des solutions ou réduction des coûts plutôt que de création de valeur à partir des ressources de l’entreprise. Cette financiarisation contraint les contrôleurs de gestion à devoir porter sur le devant de la scène les valeurs de l’actionnaire au détriment des autres valeurs, les valeurs économiques au détriment des valeurs sociétales et environnementales, alors même que l’entreprise ne peut fonctionner que sur des valeurs multiples 4. L’impasse de la séparation entre le sommet stratégique et les opérationnels La séparation entre le management politique (PDG et comité de direction) concerne la négociation des objectifs et les modes de répartition des bénéfices générés par l’action collective et le management technocratique (managers opérationnels) concerne la négociation des objectifs et les modes de répartition des bénéfices générés par l’action collective qui peux génère 2 risques Risque de non-pertinence des décisions stratégiques Risque de non prise en compte des faits ou indices appelant à une réorientation des objectifs Risque de non prise en compte des faits ou indices appelant à une réorientation des objectifs. 5. L’impasse du découpage entre le contrôle de gestion et le contrôle opérationnel Système d’opérations pour garantir la cohérence de l’organisation. Cette conception soulève deux difficultés majeures : 1. une finalisation nécessairement défaillante à l’origine pour plusieurs raisons : ambiguïté des objectifs, focalisation sur les objectifs mesurables, plan stratégique qui relève plus de la fiction que de la réalité, 2. une juxtaposition artificielle des trois niveaux du contrôle - contrôle stratégique, contrôle de gestion, contrôle opérationnel 1.2 L’impasse du découpage horizontal Sur le plan horizontal, la mise en œuvre du contrôle de gestion est confrontée à trois impasses : le découpage de l’organisation en centres de responsabilité dits autonomes, la conception des modèles et outils du contrôle de gestion à l’extérieur de l’organisation, et la normalisation des comportements 6. L’impasse du découpage en centres de responsabilité. Comme on ne peut être rendu responsable que de ce que l’on contrôle, le centre de responsabilité suppose une véritable autonomie. Un centre de responsabilité est conçu pour que la direction puisse déléguer le pilotage de l’entité vers les objectifs visés à horizon généralement annuel. L’intervention de la direction doit se limiter à l’amont et à l’aval du pilotage 7. L’impasse d’un système de contrôle conçu à l’extérieur de l’organisation Contrôle qui devraient être orientés vers l’organisation interne disparaissent progressivement pour deux raisons : des outils essentiellement destinés à répondre aux besoins des marchés financiers, et des outils conçus à l’extérieur de l’organisation. Facteur aggravant, les pressions institutionnelles, les modes et les effets de mimétisme conduisent à une uniformisation des systèmes de contrôle entre les entreprises de secteurs différents, entre le secteur public et le secteur privé, entre les bureaucraties mécanistes et professionnelles. Ils contribuent à donner l’illusion d’une cohérence : cohérence des données entre les services, cohérence des procédures, cohérence des outils intra et inter- organisations. 8. L’impasse du découpage entre le contexte et les normes de comportement imposées Cette conception instrumentale est liée à la vision de l’organisation fondée sur l’autorité avec un management qui contrôle l’organisation de l’extérieur. Cette vision s’appuie sur un modèle cybernétique du contrôle ce qui suppose de façon implicite que toutes les conditions soient réunies : des objectifs non ambigus, la définition d’un standard de performance, une possibilité de mesurer les résultats, des effets prévisibles des actions correctrices connus et des activités répétitives. Le découpage vertical permet de réduire le contrôle de gestion à un périmètre et une fonctionnalité strictement délimités, et le découpage horizontal de simplifier les modalités de mise en œuvre du contrôle de gestion. Dans un essai de synthèse volontairement provocateur au sens 9. Conclusion Le contrôle de gestion est pour réduire de façon excessive l’incertitude et la complexité par les multiples découpages vertical et horizontal et aussi décliner les objectifs élaborés par un PDG ou comité de direction. Ainsi du postulat de centres de responsabilités dits autonomes et d’une normalisation des comportements gage d’efficacité pour l’atteinte des objectifs. Enfin, les pratiques du contrôle de gestion s’appuient sur des outils et techniques fortement médiatisés uploads/Management/ gb-ch-7.pdf