Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

MÉTHODOLOGIE DE GESTION AGILE D’UN PROJET. SCRUM – LES PRINCIPES DE BASE Alain

MÉTHODOLOGIE DE GESTION AGILE D’UN PROJET. SCRUM – LES PRINCIPES DE BASE Alain Collignon, Joachim Schöpfel A.D.B.S. | « I2D – Information, données & documents » 2016/2 Volume 53 | pages 12 à 15 ISSN 2428-2111 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- https://www.cairn.info/revue-i2d-information-donnees-et- documents-2016-2-page-12.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour A.D.B.S.. © A.D.B.S.. Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit. Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) © A.D.B.S. | Téléchargé le 25/11/2020 sur www.cairn.info (IP: 41.138.89.248) © A.D.B.S. | Téléchargé le 25/11/2020 sur www.cairn.info (IP: 41.138.89.248) M é t h o d e s Yasmine Gateau Yasmine Gateau Méthodologie de gestion agile d’un projet. Scrum – les principes de base [ démarche ] Un nombre croissant de projets d’ingénierie documentaire adoptent une méthodologie agile, en appliquant notamment le processus Scrum, l‘approche la plus connue. C omment éviter les effets « silo » et « tunnel » des méthodes classiques de développement ? Comment rap- procher conception, programma- tion et déploiement, créer des liens forts entre utilisateurs et développeurs, valoriser le métier et la fonction information-documen tation et limiter le risque d’une démobilisation de la part des utilisateurs et des clients pendant la phase, parfois très longue, de programmation ? Les méthodes agiles, et notamment Scrum, peuvent faciliter la gestion de projet et contri- buer à une culture de changement. Tout chef de projet l’a appris un jour : le bon déroulement d’un projet implique une démarche structurante avec une planification, une gestion des ressources humaines et un suivi des enjeux financiers, aboutissant à la « recette » (test d’ac- ceptation)1. Dans un projet classique, avec un « déroulé linéaire de phases (et) une séparation chronologique entre la conception et la réalisa- tion »2 , la « recette » est l’étape ultime. Or, en amont, la rédaction des spécifications demande beaucoup de temps ; en aval, l’estimation de charges parfois pharaoniques génère des délais interminables, démotivant les parties prenantes et ôtant toute dynamique à l’équipe. Trop sou- vent, frustration, travail inutile et explosion des délais et des ressources sont inhérents à la ges- tion classique de projet. Pendant ce temps, les besoins des utilisateurs et des clients continuent d’évoluer, au risque d’un produit non conforme aux attentes. I2D - Information, données & documen ts - 2016, n°2 12 © A.D.B.S. | Téléchargé le 25/11/2020 sur www.cairn.info (IP: 41.138.89.248) © A.D.B.S. | Téléchargé le 25/11/2020 sur www.cairn.info (IP: 41.138.89.248) 1. Voir notamment : Pierre-Yves DUCHEMIN, Dominique LAHARY. L’art d’informatiser une biblio- thèque : guide pratique, 2e édition. Électre, Éditions du Cercle de la Librairie, 2000 2. David AUTISSIER, Jean- Michel MOUTOT. Le change- ment agile : se transformer rapidement et durablement. Dunod, 2015 3. Julien PLÉE. Conduite de projets agiles : management alternatif dans une équipe de développement agile. Éditions ENI, 2015 4. http://agilemanifesto. org/iso/fr 5. Fanny LENUZZA. Les mé- thodes agiles, une approche complexe de la gestion de projet en équipe pluri-géné- rationnelle. Mémoire de mas- ter, UFR LLASIC, Université Stendhal Grenoble 3, 2015 http://dumas.ccsd.cnrs.fr/ dumas-01212068/document 6. Claude AUBRY. Scrum : le guide pratique de la méthode agile la plus populaire. Dunod, 2015 7. On traduit parfois Scrum par « fonctionnement mêlé » 8. AUBRY, loc.cit., p. 28-29 Des méthodes agiles à Scrum En 1986, Barry W. Boehm introduit un nouveau modèle de dévelop- pement reposant sur une structure commune itérative, incrémentale et adaptative, les méthodes agiles3, dont le fil conducteur consiste à découper le déroulement d’un pro- jet en plusieurs objectifs plus petits afin d’obtenir plus sûrement et rapidement un résultat (ou minimal vital product – MVP). En 2001, un manifeste4 introduit quatre valeurs fondamentales qui définissent une nouvelle façon de développer des logiciels en valorisant : 1. les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils ; 2. des logiciels opérationnels plus qu’une documen tation exhaustive ; 3. la collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle ; 4. l’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan. Les méthodes agiles répondent aux méthodes classiques, trop prédictives et trop rigides, en exposant de nouveaux principes plus souples dont l’anticipation, l’auto-régulation, le feedback et la collaboration5. Elles renforcent aussi la capacité d’une organisa- tion « apprenante » au changement et à la transformation. Scrum est la plus connue des méthodes agiles6. Créée en 1996 par Ken Schwaber, elle met en avant l’aspect soudé d’une équipe auto-organisée cherchant à atteindre un but partagé. La particularité de Scrum est de pla- cer l’utilisateur final au cœur de l’équipe et de valoriser l’individu, l’équipe, le concret, l’application, la collaboration et l’adaptation. Scrum n’est pas un acronyme mais le mot anglais signifiant mêlée dans un match de rugby7. Ce n’est pas une méthode au sens strict du terme mais plutôt une approche, un cadre de processus et un ensemble de principes, presque une philosophie fondée sur le changement, la culture du résultat, la transparence et la communica- tion, le respect des utilisateurs et des clients – et l’esprit d’équipe. Les caractéristiques de Scrum Comme les autres méthodes agiles, Scrum repose sur une approche empirique, avec une série de cycles de développement de courte durée, appelés « sprints », et des rétroac- tions fréquentes. Ces sprints sont des blocs de temps fixes, le plus souvent de 2 à 4 semaines, avec un rythme et une régularité prédéter- minés. Ils sont itératifs et adaptatifs en fonction des besoins ou objec- tifs évolutifs du client (utilisateurs). À la fin de chaque cycle, un livrable est présenté au cours d’une « revue de sprint ». Ce processus permanent d’adap- tation et d’échange entre déve- loppeurs et clients et/ou utilisa- teurs (l’équipe sprint mêle les deux) permet d’obtenir un produit proche des besoins client en prenant en compte l’évolution de ces besoins et de maximiser ainsi la valeur du produit livré. La notion de valeur utilisateur ou « business value » est le leitmotiv de Scrum. La livraison dès les premiers sprints et l’utili- sation partielle du produit facilitent une remontée rapide de l’avis du product owner (représentant des utilisateurs). Les spécifications sont beaucoup plus souples car si des fonctionna- lités ne répondent pas aux besoins, il suffit d’ajouter une modification ou une nouvelle fonctionnalité non prévue au départ dans des sprints suivants – c’est ce qui rend cette méthode « agile ». Pour que le système fonctionne, il faut priori- ser des besoins et des objectifs au sein de l’équipe Scrum. Une autre condition est l’implication des membres de l’équipe dans le projet en participant aux prises de décisions, en échangeant sur les difficultés rencontrées. La productivité de l’équipe est ainsi augmentée surtout parce qu’elle participe à l’évaluation chiffrée (sprint planning). Pas de planifica- tion lourde, celle-ci est adaptative, avec des ajustements si néces- saires au fil de l’eau en fonction des nouvelles demandes ; seule une feuille de route (roadmap) est rédigée, consignant les jalons à fortes valeurs ajoutées. Comme la documen tation est réduite au strict néces- saire, les interminables phases de spécifica- tions fonctionnelles sont remplacées par des « user stories », plus succinctes. Les acteurs En mettant l’accent sur le fonctionnement en équipe, Scrum rem- place les chefs de pro- jets, maîtres d’œuvre et d’ouvrage par d’autres rôles et fonctions. • Le product owner. Ce responsable du produit représente les clients et/ou utilisateurs en trans- crivant leurs besoins, définit et priorise les demandes produit ; il doit posséder une expertise fonctionnelle métier. • Le Scrum master. Membre de l’équipe de développement, il en est aussi l’anima- teur. Il n’est pas chef de projet mais doit faciliter l’application de Scrum. Mettant tout en œuvre pour que l’équipe travaille dans de bonnes conditions et se concentre sur l’objectif du projet, il porte une attention au respect des différentes phases de Scrum. • L’équipe (le team). Elle se gère en toute autonomie et est chargée du développement du produit. Sa taille doit rester réduite (7 à 9 personnes). Auto-organisée, dépourvue de hiérarchie, sans spécialisation des rôles, elle est « composée des personnes qui contribuent à produire un résultat à chaque sprint […], des créateurs de valeur »8. Applications et indications Plusieurs grands organismes, à l’instar de la BnF ou de l’Inist du CNRS, ont formé leurs équipes aux principes Scrum dans le domaine de l’ingénierie documentaire. On lit parfois que Scrum est réservé m é t h o d e s t e c h n i q u e s e t o u t i l s 2016, n°2 - I2D - Information, données & documen ts 13 © A.D.B.S. | Téléchargé le uploads/Management/ i2d-162-0012.pdf