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La fonction contrˆ ole de gestion : proposition d’une typologie Caroline Lamber

La fonction contrˆ ole de gestion : proposition d’une typologie Caroline Lambert, Samuel Sponem To cite this version: Caroline Lambert, Samuel Sponem. La fonction contrˆ ole de gestion : proposition d’une ty- pologie. LA COMPTABILITE, LE CONTRˆ OLE ET L’AUDIT ENTRE CHANGEMENT ET STABILITE, May 2008, France. pp.CD Rom, 2008. <halshs-00525395> HAL Id: halshs-00525395 https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00525395 Submitted on 11 Oct 2010 HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of sci- entiﬁc research documents, whether they are pub- lished or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers. L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destin´ ee au d´ epˆ ot et ` a la diﬀusion de documents scientiﬁques de niveau recherche, publi´ es ou non, ´ emanant des ´ etablissements d’enseignement et de recherche fran¸ cais ou ´ etrangers, des laboratoires publics ou priv´ es. La fonction contrôle de gestion : proposition d’une typologie The Management Control Function: Proposition of a Typology Caroline Lambert HEC, Paris 1, rue de la Libération 78351 Jouy en Josas Cedex lambert@hec.fr Samuel Sponem Conservatoire National des Arts et Métiers GREG-CRC (EA 2430) samuel.sponem@cnam.fr Résumé : L’objectif de cet article est de comprendre la place et le rôle de la fonction contrôle de gestion afin de proposer une typologie des fonctions contrôle de gestion. Celle-ci est réalisée à partir de douze études de cas ayant donné lieu à 73 entretiens. Quatre idéaux-types sont mis en évidence : la fonction contrôle de gestion partenaire, discrète, garde-fou et omnipotente. Cet article montre que la fonction contrôle de gestion peut remplir des rôles divers : aide à la décision locale, surveillance discrète, centralisation du pouvoir, légitimation interne et externe des décisions et formation des managers. Mots clés : contrôleur de gestion, typologie, business partner Abstract: The aim of this article is to understand the position and role of the management control function to propose a typology of management control function. This typology is drawn out of twelve case studies and 73 interviews. Four ideal-types are brought to light: The partner, discrete, foolproof, and omnipotent management control functions. This article shows that the management control function can fulfil diverse roles: aiding local decision-making, providing discrete surveillance, centralising power, providing internal and external legitimisation for decisions, and shaping managers. Key words: management controller, typology, business partner - 2 - Introduction « Le contrôleur ne peut plus rester dans sa tour d’ivoire et jeter, selon son bon plaisir, des bribes d’informations à ses collègues de la fabrication, de la vente, de l’engineering. Il doit s’insérer comme un membre d’une équipe et reconnaître à chaque instant que son métier ne se justifie que par le service rendu » (Gerrard, 1969). Trente-cinq ans plus tard, Larry White, Président de l’IMA (Institute of Management Accountants) en 2004-2005 déclarait : « Nous vivons une crise du contrôle de gestion, mais personne ne s’en est rendu compte pour le moment. Je veux aider les contrôleurs à gagner leur juste place dans la profession comptable, c’est-à-dire celle de véritables business partners qui agissent à l’interface des opérations et de la prise de décision économique à un niveau qui change les opérations des entreprises. » (Williams, 2004, p. 20). A presque quarante ans d’écart, la même incantation : faire du contrôleur de gestion un business partner. Pourtant, il semble que ce contrôleur de gestion, partenaire du manager local et copilote de la prise de décision, se fasse attendre. Et si ce n’était pas qu’une question de temps ? Le business partner relève-t-il de l’avenir prochain ou est-t-il condamné à rester le mythe d’une profession ? Pour répondre à ces questions et comprendre le ou les rôles effectifs de la fonction contrôle de gestion, il semble utile de s’intéresser aux pratiques réelles et quotidiennes des contrôleurs de gestion et de les insérer dans leur contexte organisationnel. Les recherches sur le travail et le rôle du contrôleur de gestion restent pourtant relativement peu nombreuses (Bollecker, 2007). La plupart sont rédigées pour le compte d’associations professionnelles, (Ardoin et Jordan, 1979 ; Anthony, 1988 ; Jordan, 1998 ; Bescos, 2002) et elles ne se sont que très rarement et partiellement attachées à l’étude de la relation entre les contrôleurs de gestion et les opérationnels (Sathe, 1978 ; Sathe, 1982 ; Sathe, 1983 ; - 3 - Chiapello, 1990b ; Chiapello, 1990a ; Ahrens et Chapman, 1999 ; Ahrens et Chapman, 2000 ; Burns et Scapens, 2000b). L’objectif de cet article est d’apporter des éléments de réponse à la question suivante : A quoi sert la fonction contrôle de gestion ? Pour répondre à cette question, douze études de cas ont été menées. Ces études de cas, réalisées à partir d’entretiens de contrôleurs de gestion et d’opérationnels et d’une observation non participante, permettent de mettre en évidence la diversité des tâches et des rôles de la fonction contrôle de gestion. La suite de cet article est organisée de la manière suivante. Dans un premier temps, une revue de littérature permet de synthétiser les tâches et les rôles des contrôleurs de gestion analysés dans la littérature. Dans un deuxième temps, la méthodologie retenue est présentée. Enfin, les résultats sont exposés. Ces résultats permettent de proposer une typologie des rôles de la fonction contrôle de gestion. Sont ainsi identifiées la fonction contrôle de gestion partenaire, la fonction contrôle de gestion discrète, la fonction contrôle de gestion garde-fou et la fonction de contrôle de gestion omnipotente. Le contrôleur de gestion : tâches et rôles La littérature professionnelle fait bien souvent l’hypothèse d’une évolution des tâches des contrôleurs de gestion vers des tâches de business partner. La première section de la revue de littérature en présente les principaux traits saillants. La seconde section explore les rôles du contrôleur de gestion mis en évidence dans la littérature. Une évolution vers des tâches de business partner ? Un certain consensus apparaît quant aux tâches assumées par les contrôleurs de gestion, dans la plupart des études menées sur le sujet. Le noyau dur se compose du triptyque : processus budgétaire, analyse des écarts, reporting et mise au point de procédures (Jordan, 1998). A ce qui est présenté comme un minimum commun viennent s’ajouter d’autres tâches comme les - 4 - études ponctuelles, particulièrement citées dans les études nord-américaines (Siegel et Sorensen, 1999). Concernant la comptabilité, la trésorerie ou les systèmes d’information de gestion, il semble qu’il s’agisse davantage de zones de responsabilités ou de services chapeautés par le directeur du contrôle de gestion plutôt que de tâches incombant directement aux contrôleurs de gestion d’une équipe (Jordan, 1998). Que nous disent les travaux récents concernant l’évolution de l’activité des contrôleurs de gestion ? Une synthèse des différentes enquêtes réalisées par ou pour les associations professionnelles permet cerner l’évolution perçue par les contrôleurs de gestion des tâches qui ont fait et feront leur quotidien dans les années à venir. Nouvelles tâches Tâches en recul Augmentation de l’autorité : vers un contrôleur puissant - Analyse de l’information - Conseil interne - Participation à la prise de décisions « stratégiques » - Planification stratégique - Evaluation des performances Dimension technique et centralisatrice - Conception et mise en place de nouveaux systèmes d’information - Amélioration des processus Processus budgétaire - Budget court terme Activités liées à la comptabilité : fonctions périphériques - Systèmes comptables - Politique comptable - Comptabilité - Comptabilité des projets Diminution des tâches récurrentes « techniciennes » - Reporting - Consolidation Tableau 1. Evolution des tâches des contrôleurs de gestion d’après les enquêtes commandées par le CIMA (Burns et Ezzamel, 1999; Burns et Scapens, 2000; Burns et Yazdifar, 2001) et l’IMA (Siegel et Sorensen, 1999) Ces constats laissent entrevoir une nouvelle place pour les contrôleurs de gestion : - leur participation plus active à la prise de décisions stratégiques traduit une augmentation de leur autorité et de la centralité de la fonction, désormais imbriquée dans le cœur de l’activité globale de l’entreprise - la part importante de la conception et de la mise en place de nouveaux systèmes d’information fait apparaître un autre visage du contrôleur de gestion, préoccupé par - 5 - des questions de paramétrage de logiciels, éminemment technique et donc moins libre pour prendre part à la vie opérationnelle. Les résultats des enquêtes sont néanmoins à prendre avec précaution. Il est en effet difficile de savoir si, et dans quelles conditions, ces changements sont réellement à la portée de la seule ambition des contrôleurs de gestion. Il apparaît également délicat de distinguer ce qui relève de la réalité de ce que les contrôleurs souhaitent, au travers de leurs réponses, promouvoir comme image d’eux-mêmes. Cette tendance est particulièrement nette dans les articles issus des revues professionnelles prônant un « repositionnement stratégique de la fonction ». En définitive, les évolutions de l’activité des contrôleurs de gestion sont relativement difficiles à cerner. L’avènement des nouveaux systèmes d’information et l’augmentation de la concurrence, cités comme les phénomènes marquants des changements de l’environnement des contrôleurs de gestion, semblent avoir des effets contradictoires. Certains auteurs envisagent une orientation vers l’aide uploads/Management/ la-fonction-contr-ole-de-gestion-proposition-d-x27-une-typologie.pdf