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1 La gestion de la relation client L‟arrivée d‟un nouveau sigle pose toujours problème : s‟agit-il de quelque chose de totalement nouveau, ou encore d‟un habillage marketing d‟un problème ancien. Ni tout à fait l‟un, ni tout à fait l‟autre, répondrons-nous. Non, le CRM n‟est pas un nouveau concept, car les entreprises ont toujours cherché à satisfaire le client. Non, le CRM est plus qu’une création marketing des cabinets de consultants, car il propose une vision totalement nouvelle de la gestion de la relation client. Il faut constater que la technologie permet de traiter, dans une approche unifiée et décloisonnée, des problématiques qui ont été séparées pendant de nombreuses années : stratégie marketing, gestion de la force de vente, service client, réingénierie des processus, rentabilité des clients, conception assistée des produits par les clients, etc. Le CRM est un terme fédérateur pour définir un objectif commun à des fonctions encore trop souvent cloisonnées. Afin d’établir la vision fédératrice du concept CRM, il nous a semblé important de faire un travail préliminaire d‟inventaire des théories et des composants du CRM. Ce chapitre se propose tout d‟abord d‟expliciter le contenu de ces trois lettres et la convergence des huit leviers du CRM. Nous présenterons ensuite les avantages escomptés et quelques résultats observés lors de la mise en œuvre de la gestion de la relation client. Enfin, nous proposerons une décomposition des solutions de CRM en blocs fonctionnels. Un essai de définition Toutes les acceptions s‟accordent, malgré ces nuances, pour dire que le CRM permet de développer et d‟améliorer les relations avec les clients. Il existe une autre dimension commune qui n‟est pas aussi évidente au premier abord : la rentabilité. Le CRM est une démarche qui doit permettre d’identifier, d’attirer et de fidéliser les meilleurs clients, en générant plus de chiffre d’affaires et de bénéfices. Cette définition, qui allie simplicité et compacité met en avant le souhait de construire une relation choisie, et non subie, et souligne le souci de rentabilité. Sous-tendant cette définition, trois dimensions sont implicites dans le CRM : • une dimension temporelle avec la nécessaire construction d‟une relation profitable sur le long terme ; • une dimension relationnelle avec le souhait d‟être le plus proche possible du client, quels que soient le point de contact et le moment choisis par ce dernier ; 2 • une dimension opérationnelle avec le besoin de gérer la complexité de la combinaison clients-offres-canaux avec des outils dédiés. Pour tenir compte de toutes ces dimensions, nous proposons de définir le CRM de la façon suivante : Le CRM est la capacité à bâtir une relation profitable sur le long terme avec les meilleurs clients en capitalisant sur l’ensemble des points de contacts par une allocation optimale des ressources. La construction de la profitabilité de la relation impose de s‟appuyer sur le temps pour construire le CRM. Mais les clients profitables, au contraire des bons vins, ne se bonifient pas par le simple repos. Il faut utiliser les technologies analytiques des systèmes d‟information pour raccourcir ce temps. Elles doivent identifier au plus tôt les bons clients, c‟est-à-dire ceux avec qui il est possible de construire une relation profitable et de long terme. Ensuite, elles doivent augmenter et préserver la relation avec ce cœur de clients par une meilleure gestion des propositions. Pour cela, le marketing doit recourir à des techniques spécifiques : • la sélection du cœur de cible par la mise en œuvre de techniques de segmentation à partir de données socio-démographiques ou de comportement d‟achat ; • la mise en place d‟alertes sur des variations significatives du comportement ou d‟outils prédictifs du comportement futur ; • l‟activation des cibles prioritaires pour attirer une part plus importante de leurs dépenses au profit de l‟entreprise ; • la mise en oeuvre de politiques de communication permettant d‟améliorer le recrutement des cibles prioritaires ; • la fidélisation par la mise en oeuvre d‟un programme de fidélité, mesuré par un taux de rétention élevé et un allongement de la durée de la relation ; • l‟orientation client avec une approche active, orientée vers le client plutôt que par la seule organisation de campagnes produit. Le CRM doit permettre de construire une relation significative, à long terme, individualisée avec les clients qui généreront les revenus de demain, tout en assurant à moindre coût la relation avec des clients plus opportunistes. L‟objectif du CRM est devenu plus complexe : il ne s‟agit pas seulement de passer d‟un marketing de masse à un marketing capable de traiter chaque client de manière individuelle, mais de savoir multiplier les approches commerciales pour assurer le juste mode de relation, tant du point de vue de l‟entreprise que du client. Cela implique d‟apprendre et de comprendre les habitudes et les usages de chaque client, d‟anticiper ses besoins, de modifier les processus internes et de trouver de nouvelles opportunités d‟ajouter de la valeur à la relation. Cette démarche permet de positionner le client au cœur du processus de création de valeur. Le CRM vise à développer une proximité et une relation continue avec les clients. Pour cela, l‟entreprise cherche en permanence à mieux comprendre les 3 besoins présents et futurs de chacun d‟eux. Grâce à cette connaissance, elle peut ensuite ajuster, de la manière la plus économique possible, les canaux de distribution, de contact, les options sur les produits, les conditions de livraison et la communication de son offre aux besoins. Le CRM est le moyen d‟assurer une cohérence globale entre : • des clients aux enjeux et aux attentes très différents ; • des offres de plus en plus personnalisées ; • des canaux de contacts de plus en plus nombreux. Figure 2-1 : Le client au centre du processus Les huit leviers du CRM Le CRM place le client au centre de la stratégie de l‟entreprise. À ce titre, il représente une opportunité importante de reconnaissance de la fonction marketing. La convergence des nouvelles technologies, des nouvelles méthodes de marketing, des canaux d‟interaction, des outils permettant de rassembler, d‟analyser et d‟exploiter les données représente une opportunité pour les fonctions marketing, service client et commerciale. En effet, l‟apport des technologies de l‟information permet de diriger, de structurer, d‟automatiser et d‟optimiser les investissements marketing. Les dirigeants souhaitent avoir, à l‟égal de ce qu‟ils observent en finance ou en production, une meilleure visibilité sur l‟utilisation des dépenses marketing. Dans l‟environnement hypercompétitif actuel, il n‟est plus concevable de laisser le processus de vente ou de service client sans moyens de contrôler son efficacité. Les hommes de marketing doivent prouver davantage l‟efficacité et l‟efficience de leurs dépenses. Il n‟est plus suffisant de bien dépenser, il faut dépenser au mieux. Cette pression pousse à une refonte profonde des processus actuels, qui ne peut être ignorée par les hommes de marketing. Elle impose de mieux intégrer la 4 fonction marketing en amont avec les fonctions de production et vers l‟aval avec les fonctions de support client, en s‟appuyant sur les systèmes d‟information. Le positionnement du CRM Les objectifs Les moteurs de l‟investissement dans le CRM, selon le Baromètre du CRM 2003(disponible sur www.planeteclient.com), sont les suivants : • 43 % pour fidéliser les clients existants, • 26 % pour acquérir de nouveaux clients, • 20 % pour capitaliser sur les clients les plus profitables, • 11 % pour réduire les coûts. Selon ce baromètre, l‟évolution la plus notable sur quelques années est l‟augmentation de la part de l‟objectif d‟amélioration de la productivité et de réduction des coûts dans l‟ensemble des raisons qui motivent le lancement d‟un projet de gestion de la relation client. Les objectifs du CRM ne sont pas nouveaux : gérer la relation dans une perspective de conserver le client et d‟augmenter les revenus a toujours été une priorité des forces de vente, mais le retour d‟expériences des entreprises les a conduites vers le tangible plus immédiat de la réduction des coûts. Les nouvelles technologies offrent de nouvelles opportunités pour atteindre ces objectifs. Le baromètre du CRM établi depuis 1993 par le cabinet Insight Technology Group montre une évolution intéressante sur les dix dernières années. Auparavant, les entreprises étaient essentiellement intéressées par une amélioration de la productivité des vendeurs (augmentation du temps passé à la vente, diminution des tâches administratives et du papier). Aujourd‟hui les entreprises réalisent que l‟augmentation de l‟efficacité des vendeurs n‟est plus suffisante. Il ne s‟agit plus seulement d‟améliorer leur productivité moyenne. Il faut également donner plus de latitude aux personnes au contact du client ou au personnel administratif dans l‟optique d‟améliorer la qualité du service au client. L‟objectif visé est la satisfaction et la profitabilité des clients. Les entreprises réalisent qu‟un produit ne peut pas leur assurer un avantage concurrentiel durable. En revanche, elles sont conscientes que la façon dont elles le vendent peut leur permettre de construire une relation à long terme profitable avec les clients. Elles insistent davantage sur les apport du CRM comme un moyen d‟améliorer la relation entre le vendeur et le client, ainsi qu‟un moyen de contrôler les coûts commerciaux. 5 Le développement des services client et des uploads/Management/ la-gestion-de-la-relation-client 3 .pdf