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CHAPITRE 03 : LA GESTION DES CARRIERES La gestion des carrières ou développemen

CHAPITRE 03 : LA GESTION DES CARRIERES La gestion des carrières ou développement du potentiel humain de l’entreprise vise à atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes, les attentes à l’égard du travail et les potentiels et aspirations des personnels. La mise en place d’un programme de développement est considérée comme un investissement de l’entreprise qui demande un effort immédiat dont les résultats futurs pourront être mesures en termes d’accroissement de productivité, d’amélioration du climat social, de diminution des couts, d’accroissement de la stabilité du personnel…… Ce plan de développement des ressources humaines comporte deux phases : -mise en œuvre d’un programme d’appréciation des salaries ; - élaboration d’un plan de développement des carrières des salaries. 1. L’APPRECIATION DES SALARIES : L’appréciation est considérée comme la première étape de tout programme de développement des carrières. Elle s’inscrit aussi dans une perspective d’amélioration des relations de travail en favorisant le dialogue entre les responsables hiérarchiques et leurs collaborateurs au cours des entretiens nécessaires a sa mise en œuvre. L’appréciation est en général un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou des collègues de travail sur le comportement d’un salarié dans l’exercice de ses fonctions. Ce jugement peut s’exprimer par : -une notation : dans le cadre d’un système conçu à cet effet ; -un bilan professionnel : par rapport aux objectifs de la période précédent l’entretien ; -un inventaire : des points forts et des points faibles par rapport à la fonction exercée. L’entretien d’appréciation doit pouvoir servir aux fins suivantes : -analyser les points forts et les points faibles et juger les corrections a apporter pour améliorer la performance ; -fournir une information pour décider d’une promotion, mutation, réorientation…… ; -servir de base à la décision d’augmentation de salaire, lorsque la politique salariale prévoit des rémunérations différentes pour des performances différentes et si cet objectif lui est assigné ; - décider de l’avancement à l’intérieur d’une classification ; -favoriser une meilleure communication entre le supérieur hiérarchique et ses collaborateurs. A.LES METHODES D’EVALUATION DES SALARIES : 1 A.1. PROGRAMMES AXES SUR L’EVALUATION DES CARACTERISTIQUES PERSONNELLES : . Il existe une méthode d’évaluation libre qui est opérée généralement a partir d’un texte rédigé par l’évaluateur sur les points forts et les points faibles de l’évalué, ses chances de succès et les actions correctrices nécessaires. C’est une méthode simple qui ne permet pas les actions de sélection ou de promotion et empêche les comparaisons entre individus. En revanche, elle est très utile pour déclencher les actions de formation adaptées. Enfin, elle ne donne pas l’occasion d’un réel échange entre évaluateur et évalué. . Selon la méthode du choix forcé : l’évaluateur indique sur un formulaire adapté, si un énoncé descriptif de comportements s’applique le mieux ou le moins bien a l’évalué, cette méthode permet une meilleure description des forces et des faiblesses d’un individu. Les facteurs appréciés sont : niveau d’atteinte des objectifs de la période passée, quantité et qualité de travail, sens de l’organisation, sens de contrôle, jugement, motivation, esprit d’initiative…. A.2. METHODES AXEES SUR L’OBSERVATION DES COMPORTEMENTS : .La méthode d’analyse des faits significatifs : exige que l’évaluateur note les comportements des collaborateurs dans des situations critiques, ces comportements pouvant expliquer le succès ou les échecs au plan de la performance. Cette observation permet la formulation d’un jugement sur les qualifications d’un individu. Cette méthode ne permet pas les comparaisons entre individus du fait de l’observation du comportement dans des cas spécifiques. En revanche, elle s’avère utile pour étudier la potentialité d’un salarié lors d’une évolution hiérarchique. . la méthode d’évaluation des résultats : consiste en un entretien se décomposant en deux parties :  Il s’agit d’abord d’établir un bilan professionnel de la période de référence, qui porte soit sur l’exercice des fonctions et des responsabilités, soit sur l’atteinte des objectifs définis ou sur les deux éléments ;  Ensuite, il s’agit d’élaborer des objectifs pour la période à venir et de la liste des actions qui contribueront à leur atteinte. L’entretien peut être complété par l’analyse des perspectives professionnelles pour la période à venir. L’entretien d’appréciation est un exercice consommateur de temps, certaines entreprises préfèrent un système d’entretiens plus rapprochés dans le temps et demandent à leur encadrement d’avoir deux entretiens par periode de douze mois. B. MISE EN PLACE D’UN SYSTEME D’APPRECIATION DANS L’ENTREPRISE : L’implantation d’un système d’appréciation doit se faire d’une manière progressive. Elle s’accompagnera de mesures préparatoires, essentiellement : information sur la philosophie du système, sur ses mécanismes, son déroulement, ses conséquences et formation de l’encadrement à cet exercice. 2  L’information sur le système d’appréciation mis en place contribue à son acceptation : La mise en place d’un système d’appréciation doit s’accompagner d’une information très précise des collaborateurs de l’entreprise. De la qualité de cette information et de sa perception par les salariés dépendent l’adhésion au système et donc son efficacité. Cette information exprime la philosophie du système, les raisons de sa mise en place et surtout elle détaille les conséquences de l’entretiens d’appréciation telles que souhaitées par l’entreprise. Enfin, les critères utilisés lors de cet entretien y sont définis.  La formation des évaluateurs contribue à améliorer la crédibilité du système : Parallèlement à l’information du personnel, l’autre action principale, lors de la mise en place d’un système d’appréciation, est la formation des futurs évaluateurs à ce nouvel exercice. Cette formation porte essentiellement sur : - la philosophie du système, c'est-à-dire la définition de ses objectifs (amélioration de la production, ou encore base pour l’augmentation de salaires au mérite, ou support au plan de formation…) et l’identification des bénéfices à en attende pour les salariés, l’encadrement et l’entreprise elle-même ; -l’intégration de l’entretien d’appréciation dans le système global de management ; -la présentation et la discussion des critères retenus et, éventuellement de l’échelle d’appréciation ; - l’examen des principales erreurs commises : évaluation en comparaison avec soi même, évaluation « moyenne », notation forte ou facile … L’annonce de l’implantation d’un système d’appréciation sera crédibilisée par la mise en place simultanée des mécanismes de son contrôle. Celui-ci peut porter aussi bien sur la périodicité des entretiens que sur la prise en compte effective des besoins exprimés (en particulier en formation) et sur les actions mises en place pour les satisfaire. Le système d’appréciation en lui-même n’est d’aucune utilité pour l’entreprise s’il n’est pas intégré dans un système plus global de management. Il peut être alors très efficace s’il aboutit, à terme, à une détermination conjointe des objectifs et du profil apprécié. Enfin, un système d’appréciation bien intégré dans la gestion des ressources humaines de l’entreprise laissera une place de l’évalué et de l’évaluateur sur la potentialité d’évolution de l’évalué et des mesures qui sont à mettre en place pour que l’entreprise bénéficie au maximum de cette potentialité. 2. LE PLAN DE DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES : Si elle veut suivre l’évolution de son environnement et rester compétitive, L’entreprise ne peut rester figée dans ses structures et son organisation. Le plan vise donc à organiser et coordonner, au plan des hommes, la nécessaire évolution de l’organisation et des carrières. 3 L’approche prospective s’opère à deux niveaux : - Au niveau global, la gestion prévisionnelle du personnel projette à long terme et moyen terme les besoins et les ressources globales en personnel en fonction des orientations stratégiques : l’étude est anonyme, il s’agit de projection des postes ; - Au niveau de l’évolution des carrières individuelles, le plan de développement organise l’affectation de chaque salarié, à court et moyen terme, en tenant compte des profils professionnels, des performances et des souhaits individuels. Les conclusions sont personnalisées : il s’agit d’affecter des individus nommément désignés dans les postes. Donc ce plan constitue un système cohérent qui (face aux besoins exprimés par les études prévisionnelles) vise à préciser et organiser les flux de mobilité interne, à organiser la mobilité externe et le cas échéant les appels à l’extérieur. A. L’INVENTAIRE DU POTENTIEL HUMAIN TOTAL DE L’ENTREPRISE : Il est établi à partir de deux sources principales : - L’avis de la hiérarchie : généralement le supérieur hiérarchique peut donner un avis pur et simple sur les évolutions possibles de ses subordonnes, le délai de cette évolution et les actions à mettre en place pour les favoriser. Le supérieur peut aussi donner un avis sur une liste limitée de ses subordonnés : celle-ci est établie par la fonction personnel compte tenu de la formation, de l’expérience dans l’entreprise et à l’extérieur et du contenu de l’entretien d’appréciation. Le supérieur hiérarchique doit préciser, pour chacun des noms de la liste, son opinion. Il existe une autre méthode du consensus hiérarchique où l’ensemble des supérieurs hiérarchiques d’un même niveau à l’intérieur d’une unité discutent du potentiel de l’ensemble de leurs subordonnés, en présence de leur propre supérieur hiérarchique et à l’issue de cette réunion, les collaborateurs sont classés en groupes homogènes : évolutifs immédiats ; à réorienter ; bien dans leur poste ; trop récemment nommés ; évolutifs à terme plus lointain. - La connaissance des attentes uploads/Management/ la-gestion-des-carrieres.pdf