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D-1.3-021-rev.01 Toptech Toptech Pr Pré ésentation sentation Qui sommes-nous ?

D-1.3-021-rev.01 Toptech Toptech Pr Pré ésentation sentation Qui sommes-nous ? Notre mission Aider les entreprises à offrir un meilleur service à leurs clients en améliorant leur performance. Nos clients: 60 % PME - 40% Grands comptes. Nos interventions: 50% organisation industrielle, 50% organisation de services (BE, R&D, Administrations, etc.). Notre expérience: Une expertise de plus 19 ans, basée sur une démarche initiée au Canada par le ministère de l’industrie et du commerce. En France depuis 2001. Chiffre d’affaires: 3.4M€. Effectifs: 32 experts en France sur 4 agences. Le défi des organisations …notre raison d’être Comprendre les principes fondamentaux du Comprendre les principes fondamentaux du syst systè ème du syst me du systè ème me lean lean Comprendre le fonctionnement du Comprendre le fonctionnement du Kaizen Kaizen- -Impact. Impact. Conna Connaî ître la terminologie associ tre la terminologie associé ée au e au lean lean Comprendre l Comprendre l’ ’impact des outils de la PVA impact des outils de la PVA Transposer Transposer à à vos vos probl problè èmatiques matiques Objectifs de la session Objectifs de la session copyright © TopTech 2006. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays. copyright © TopTech 2006. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays. Introduction Introduction au Lean au Lean Origine du lean Distance pour s’approvisionner Distance pour expédier les produits Taxes et douanes maximums Coût de l’espace plancher Horaire de travail Salaire des employés Contexte Japon Système Toyota Syst Systè ème Toyota me Toyota Avant tout une question de m Avant tout une question de mé éthodes et non thodes et non pas juste une question de culture pas juste une question de culture Productivité Productivit Productivité é + 40% + 40% + 40% Augmentation de la qualité Augmentation Augmentation de la qualit de la qualité é Diminution de l’absentéisme Diminution de Diminution de l l’ ’absent absenté éisme isme Usine GM de Fremont (San Usine GM de Fremont (San- -Francisco) Francisco) … … TOYOTA TOYOTA- -GM = NUMMI GM = NUMMI Le point de d Le point de dé épart ... part ... Syst Systè ème flexible me flexible qui permet aux entreprises qui permet aux entreprises de de r ré éagir rapidement agir rapidement à à l' l'é évolution des volution des conditions du march conditions du marché é. . Le Lean Le Lean ( (« « svelte svelte » » en anglais) en anglais) s s’ ’appuie sur appuie sur une philosophie une philosophie d d’ ’am amé élioration continue lioration continue int inté égr gré ée aux activit e aux activité és quotidiennes visant s quotidiennes visant à à é éliminer les gaspillages et les liminer les gaspillages et les é étapes tapes à à non non- - valeur ajout valeur ajouté ée e dans une processus. dans une processus. copyright © TopTech 2006. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays. V0806 Définition du Lean La valeur Ajout La valeur Ajouté ée e … … copyright © TopTech 2006. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays. Définition de la VA Deviser confirmer Concevoir Dessiner Planifier Acheter … Activités, actions qui ajoutent de la valeur au produit ou au service Contrôler Couper Monter Conditionner Tester Valider Usiner Valeur Ajoutée Reprendre Attendre Rechercher Ressaisir Se déplacer … Empiler Désempiler Transporter Trouver Régler … Non Valeur Ajoutée copyright © TopTech 2006. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays. La d La dé émarche marche Japon Japon Syst Systè ème me Toyota Toyota USA USA Lean Lean Qu Qué ébec bec- -France France- -Suisse Suisse Production Production à à Valeur Valeur Ajout Ajouté ée e Lean = accroitre la cr Lean = accroitre la cré éation de ation de valeur valeur copyright © TopTech 2006. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays. Une boite Une boite à à outils au service outils au service de l de l’ ’entreprise entreprise copyright © TopTech 2006. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays. LE PÉRIMETRE DU LEAN Une démarche d’entreprise Production LEAN MANUFACTURING Les processus de fabrication interne ; magasins , entrepôts … Processus amont LEAN OFFICE Commercial , réponse aux appels d’offres , ADV , Mise en Production … Processus aval LEAN OFFICE Facturation Supports clients , SAV , maintenance , gestion doc technique … Processus Supports LEAN OFFICE Achats , Approvisionnements , RH , Système d’information , Logistique , Qualité … Processus D’affaires LEAN PROJECT ( engineering) R&D Conception Industrialisation Production Entreprise LEAN ENTERPRISE Tous les processus et interfaces Création de la valeur LEAN MANAGEMENT Rituels Indicateurs Lean Project = Processus d Lean Project = Processus d’ ’affaires affaires copyright © TopTech 2006. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays. • 2 approches : • Flux projet : projets passant par plusieurs entités (BE méca, BE élec, BE auto, …) • Flux mono projet : approche gestion de projet. • Dans les deux cas, analyse du chemin critique, et réduction des étranglements sur ce chemin, mise en visibilité, stage- gate, … Lean Office = Processus amont et aval Lean Office = Processus amont et aval copyright © TopTech 2006. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays. • Services support à la fabrication. • Matérialiser l’immatériel, pour palper, piloter et ritualiser. Lean Lean Manufacturing Manufacturing = Production = Production copyright © TopTech 2006. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays. • Fabrication • Générer la valeur ajoutée maximale au moindre coût et au plus vite. copyright © TopTech 2006. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays. La mise en La mise en œ œuvre : le uvre : le Kaizen Kaizen Impact Impact Kaizen-Impact copyright ® TopTech 2006. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays.v0706 • • KAI KAI « Démonter pour étudier ». • • ZEN ZEN « Améliorer en remontant ». • • KAIZEN KAIZEN = Esprit d’amélioration continue qui permet d’impliquer les employés dans la démarche. • IMPACT « Implantation » « actions » Exemples de Kaizen-Impact • Processus de mise en production • Processus de production • Réduction des temps de changement de série • Gestion des stocks • Aménagement d’entrepôt • Processus administratif • Développement et industrialisation copyright © TopTech 2006. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays. Projet IMPACT Projet IMPACT Une strat Une straté égie de mise en valeur des gie de mise en valeur des connaissances de tous les employ connaissances de tous les employé és de s de l l’ ’entreprise. entreprise. copyright © TopTech 2006. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays. Responsable non pas juste de Responsable non pas juste de soulever des probl soulever des problè èmes, mais mes, mais d d’ ’analyser les probl analyser les problè èmes, de mes, de d dé éfinir un plan d finir un plan d’ ’action et de le action et de le mettre en place. mettre en place. É Équipe IMPACT quipe IMPACT Une Une é équipe pluridisciplinaire de quipe pluridisciplinaire de 6 6 à à 8 personnes 8 personnes copyright © TopTech 2006. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays. Projet IMPACT en action ... Projet IMPACT en action ... copyright © TopTech 2006. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays. Suivi et Rodage Implantation Analyse et plan d’action Le d Le dé éroulement: roulement: Préparation copyright © TopTech 2006. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays. Go – No Go Go – No Go Le Le Kaizen Kaizen : : Pour remettre en question nos fa Pour remettre en question nos faç çons de faire ons de faire… … R Ré ésistance au changement sistance au changement Pour changer un syst Pour changer un systè ème il faut commencer par se me il faut commencer par se changer soi changer soi- -même. même. copyright © TopTech 2006. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays. R Ré ésistance au changement sistance au changement Retour au point z Retour au point zé éro: ro: « « Les succ Les succè ès du pass s du passé é ne garantissent rien ne garantissent rien pour l pour l’ ’avenir avenir » ». . « « Si un nouveau produit arrive sur le Si un nouveau produit arrive sur le march marché é, tous retournent au point z , tous retournent au point zé éro ro » ». . Les paradigmes Les paradigmes Les paradigmes copyright © TopTech 2006. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays. copyright © TopTech 2006. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays. Le Lean Le Lean Management : Management : les rituels les rituels pour faire vivre pour faire vivre la d la dé émarche marche Quelques constats Quelques constats … … … … Le besoin Le besoin On est toujours à fond, Les réunions durent trop longtemps & il en sort rarement uploads/Management/ le-lean-entreprise.pdf