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1 Excellence R&D Le management de l’innovation People Product Process 2 Le mana

1 Excellence R&D Le management de l’innovation People Product Process 2 Le management de l’innovation Excellence R&D KL Management – Paris www.klmanagement.fr © KLMANAGEMENT Reproduction interdite 3 Introduction Comment améliorer en permanence la performance des processus de R&D Produits / Process ? Stéphane Fugier-Garrel, associé Directeur technique Management de l’innovation et conception au plus juste L’excellence en R&D repose tout d’abord sur la recherche de la satisfaction de l’ensemble des besoins clients (fonctions services attendues) selon les principes du customer focus. Les cycles de vie des produits et des services se raccourcissant, il devient également vital pour les entreprises de réduire drastiquement les délais de mise sur le marché. Le time to market, fil conducteur de la démarche d’excellence, s’impose comme le critère de performance central du développement d’un produit ou service nouveau. Bien entendu, un cycle de développement court ne saurait être atteint et garanti sans une qualité de conception irréprochable. Il est communément admis que 95 % du coût de revient futur d’un produit est déterminé au stade du design initial. L’excellence en R&D est également et surtout une approche préventive de management des coûts. Fruit de plus d’une décennie d’applications sur le terrain dans le monde de la R&D en tant que consultant, je vous invite à découvrir au fil de cet ouvrage, notre approche de l’excellence R&D, que j’ai voulu orienter au travers des six phases génériques du processus d’innovation produit/process. Le management de l’innovation © KLMANAGEMENT Reproduction interdite 4 People Process Product 1 Le management de l’innovation Notre vision 5 Changez de regard ! © KLMANAGEMENT Reproduction interdite 6 Les entreprises industrielles les plus performantes en management de l’innovation maîtrisent simultanément la qualité, les coûts et les délais de développement des produits nouveaux. Mais la recherche de la performance et la contribution à l’excellence vont au-delà des exigences opérationnelles de respect du triptyque QCD. Les Directions du développement et de l’innovation sont toujours redevables de l’aboutissement des solutions techniques. Elles doivent maintenant définir les variables du fonctionnement sur lesquelles elles peuvent agir. Leur souci dépasse la production de solutions techniques : il leur faut piloter, gérer, optimiser le fonctionnement devenu complexe de leur service. Quelle organisation choisir : matricielle, par plateau, sans chef de projet mais avec des coordinateurs ? Comment entretenir la motivation des concepteurs ? Quelle répartition des ressources adopter entre la préparation de briques technologiques et la réalisation des projets ? Le management de l’innovation Qu’est-ce qu’un projet R&D réussi ? 1 © KLMANAGEMENT Reproduction interdite 7 Le management de l’innovation Qu’est ce qu’un projet R&D réussi ? Un projet réussi se doit de satisfaire les objectifs de performance sur les 8 KPI que KLMANAGEMENT recommande de suivre dans le tableau de bord performance R&D. Fig.1 : 4 critères d’excellence, 8 indicateurs clés Zéro réclamation ou remarque au démarrage Coûts de développement maîtrisés Réactivité dans les réponses aux demandes clients Zéro replanification projet Non qualité : défauts, reprises, retouches, boucles de re- conception Coût de production à 100% de la norme technique Respect à 100% du brief client initial Délai de mise à disposition respecté QUALITÉ DÉLAI COÛTS SERVICE Face à ces contraintes contradictoires, les responsables de l’innovation cherchent comment appréhender la complexité de management. © KLMANAGEMENT Reproduction interdite 8 Quels sont les leviers sur lesquels agir ? Comment synthétiser les stratégies d’amélioration élaborées et mesurer la portée des plans de progrès ? Les solutions disponibles ne répondent le plus souvent que partiellement à ces questions : expertise en organisation d’équipes, formations en gestion de projet ou pilotage de la réduction des coûts. C’est pourquoi l’approche de l’excellence R&D doit aborder les problèmes rencontrés sous un angle global. Market & Customers Good design Efficiency of activities Highly skilled/commited Continuous improvement People Process Product Lean Thinking, culture & organizational principles Le management de l’innovation Qu’est-ce qu’un projet R&D réussi ? © KLMANAGEMENT Reproduction interdite 9 Le management de l’innovation Qu’est ce qu’un projet R&D réussi ? La recherche des écarts constatés au projet dit idéal permet de bâtir aisément un plan de progrès adapté. C’est donc dans la formalisation des critères d’un projet R&D réussi pour l’entreprise que résident les premières réflexions à conduire par les équipes R&D : ESPRIT D’EQUIPE (bonne coordination des services) Fig. 2 : Formalisation des critères d’un projet R&D réussi SATISFACTION CLIENT EXPRIMEE : tous engagements tenus (communication positive, confiance) DEROULEMENT SANS STRESS EXCESSIF POUR LES EQUIPES (dans un environnement de travail adapté) RIGHT FUNCTIONS RIGHT SCHEDULE - Ponctualité sur le cyle global - Respect de tous les jalons clients - Respect des jalons majeurs internes (liasse, achat, lancement en production) - Prendre des engagements initiaux réalistes - Disposer d’une bonne visualisation de l’avancement et la partager - Fluidité des activités et maîtrise du déroulement - Pas manquants en supply chain sur les premières livraisons RETOUR D’EXPERIENCE SYSTEMATIQUE (pour s’améliorer aux prochains cycles) RIGHT COST - Rentabilité avérée du projet heures vendues et marge contributive dégagée - Profitabilité BOM*, heures admin - Respect des cibles budget (heures, achats) - Rework limités en production - Atteinte des coûts objectifs en production - Pas d’obsolescence en stock - Standardisation des matières utilisées et réduction de la variété, réutilisation de standards fonctionnels. - Offre commerciale adaptée, bonne prise en compte initiale des risques - Demande client bien cernée initialement - Respect de la compliance matrix initiale - Peu de retouches après lancement (uniquement impact interne) - Maturité des équipes projets pour la prise de bonnes décisions - Flexibilité des ressources engagées pour prendre en compte les évolutions demandées par le client - Livraison de la documentation technique sans erreur (définition et fabrication) *BOM : Bill Of Materials © KLMANAGEMENT Reproduction interdite 10 Le management de l’innovation Transformer la fonction R&D L’excellence R&D repose sur 6 principes fondamentaux qui vont permettre de structurer la démarche de transformation : 1. Les ingénieurs design se doivent de consacrer 80 % de leur temps à des activités à valeur ajoutée de conception perçues par le client 2. Dans tous les domaines, recherche du plus haut niveau d’excellence qualité (feedback clients, réclamations, problèmes de démarrage en production) 3. Respect absolu des jalons majeurs de tout programme 4. Rentabilité avérée de tous les programmes 5. Des ingénieurs de conception hautement qualifiés qui ont vécu de nombreux cycles de développement 6. Initiatives et outils de conception / maîtrise de la complexité sont accessoires (6 Sigma, AMDEC, Design Automation) Les initiatives d’amélioration issues du plan excellence vont couvrir 3 domaines essentiels : État d’esprit - mindset : instaurer une organisation et un mode de management qui permet la mise en évidence et le traitement au quotidien des problèmes Produit : développer la qualité de conception et fiabiliser les activités de développement Process : éliminer la non-valeur ajoutée dans les processus de développement © KLMANAGEMENT Reproduction interdite 11 Le management de l’innovation Transformer la fonction R&D Mindset Process Product Nommer un chief engineer qui intègre les multiples axes de développment du début à la fin S’organiser pour équilibrer expertise fonctionnelle & intégration transversale Développer des compétences techniques pointues chez tous les ingénieurs Construire une culture de l’excellence et de l’amélioration continue Aligner l’organisation grâce à une communication visuelle simple Avoir une vision long-terme sur le développement des produits Identifier la valeur ajoutée pour le client Améliorer le QCD produit par l’innovation et la standardisation : - recherche / développment - fonction / solution Etablir la valeur définie par le client pour identifier les pertes Intégrer complétement les fournisseurs dans le management de projets Maximiser en amont du projet les ressources pour explorer en profondeur les solutions alternatives tant qu’il reste des marges de manœuvre aux concepteurs Créer un flux de développement lissé Développer des standards rigoureux en capitalisant sur les best practices Fig. 3 : Trois domaines essentiels d’une démarche de transformation © KLMANAGEMENT Reproduction interdite 12 Le management de l’innovation Eliminer durablement les gaspillages en R&D L’excellence R&D se construit par la capacité de l’entreprise à identifier puis à éliminer continuellement les gaspillages dans toutes les composantes de ses activités. 7 Muda (gaspillages) sont recensés dans les processus de développement. C’est à partir de cette simple grille que les équipes de R&D s’animent, par la conduite de cartographies de processus et de recensement de leurs activités au quotidien, pour améliorer leurs performances opérationnelles. Fig. 4 : Sept Muda ou gaspillages 1 Sur-production Produire trop ou trop tôt 4 Défaut Sur et sous qualité 5 Attentes Attendre une information z 6 Mouvements Inutiles, non ergonomiques z 7 Processus excessif Opérations inutiles z z 3 Transport Déplacement inutile 2 Stock Stocker inutilement z z z © KLMANAGEMENT Reproduction interdite 13 Le management de l’innovation Eliminer durablement les gaspillages en R&D En élargissant le modèle conceptuel des 7 Muda, une approche plus exhaustive et structurée permet de recenser les 25 pertes en R&D. C’est par l’élimination structurée et permanente de ces pertes que l’on vise l’excellence. Fig. 5 : Les 25 pertes en R&D Nature des pertes Muri Mura Muda Qui fait quoi ORGANISATION 1 Lacunes dans la définition efficace, complète et uploads/Management/ le-management-de-l-x27-innovation.pdf