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CIPE – 40 bd. Edgar Quinet – 75014 Paris – 01 40 64 59 18 – www.cipe.fr CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 2 1. Le Lean Management 2. Objectifs de la simulation 3. Public 4. Horaires 5. Vue d’ensemble du scénario 5.a. Contenu de la phase « Diagnostic » 5.b. Contenu de la phase « Analyse » 5.c. Contenu de la phase « Plan d’action » 6. Principaux concepts abordés 7. Aide pour l’animateur 8. Pour en savoir plus Sommaire CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 3 Le mot anglais LEAN signifie mince. À ce terme nous préférons celui d’agile, car une entreprise LEAN est avant tout une entreprise qui a décidé de s’alléger de tout le superflu pour devenir réactive dans un contexte mondial instable. Le Lean Management a été inventé dans les années 70 par Toyota. Le concept s’appliquait à l’origine au Manufacturing (KANBAN, SMED, TPM, Zéro-défaut). Les Américains l’ont étendu à l’ensemble de l’entreprise en lui donnant un cadre théorique cohérent. Le Lean Management fait appel à l’analyse des processus, à l’élimination des non- valeurs ajoutées (les MUDAS japonais, c’est à dire les gaspillages), à la régularisation du flux tout au long de la Supply Chain. Il repose sur la décentralisation des décisions, le décloisonnement, la montée en compétences du personnel. En créant le Jeu du Lean nous avons voulu offrir aux étudiants et aux managers un voyage à la découverte des gisements de progrès. Au terme de celui-ci ils découvriront qu’il n’y a pas de recette miracle pour améliorer les performances de l’entreprise, et qu’il importe surtout de procéder avec méthode et de faire participer l’ensemble du personnel. 1. Le Lean Management CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 4 • Écoute du client. • Élimination de la non-valeur ajoutée et des gaspillages (Mudas). • Mise en ligne des activités, équilibrage des flux (takt time), appel par l’aval. • Value Stream Mapping. • Simplification des processus et maîtrise de la variabilité. • Décloisonnement entre les fonctions et les services. • Gestion globale de la Supply Chain. • Entreprise étendue aux fournisseurs, clients, partenaires. • Mise en place d’indicateurs de performance. • Décisions prises sur le terrain, formation du personnel, autonomie. • Participation du personnel aux améliorations (Kaizen). 2. Objectifs de la simulation Le Jeu du Lean offre aux participants une vue globale du Management Lean et leur permet d’expérimenter une démarche pratique de mise en œuvre. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 5 • Le Jeu du Lean aborde un grand nombre de thèmes liés à l’amélioration des performances de l’entreprise. • Il s’adresse à un public possédant des connaissances de base en management. Les participants doivent être familiers avec des notions telles que la circulation d’un flux, le délai d’un processus, les fonctions d’un stock, les indicateurs de productivité et de qualité, etc. • Public concerné : – En entreprise : l’encadrement. – En école : les Étudiants ayant déjà suivi une partie au moins du cours de Gestion industrielle / Supply Chain. – Si des étudiants ont déjà pratiqué le Jeu du Kanban ou Reactik, le Jeu du Lean leur sera utile car il étend la démarche d’amélioration des performances à l’ensemble de l’entreprise • Taille du groupe : entre 12 et 24 personnes 3. Public CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 6 La simulation Lean permet une animation continue ou fractionnée. 1. Une animation continue, sur une journée, qui convient bien aux séminaires d’entreprise. 2. Une animation fractionnée qui convient bien à l’enseignement. Celle-ci offre plusieurs options : – 2 séances de 4h – 3 séances de 3h – 4 séances de 2 h – 5 séances de 1h30. 4. Horaires CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 7 Le groupe est réparti en quatre équipes. Chacune est responsable d’une fonction de l’entreprise. 5. Vue d’ensemble du scénario ACHATS APPROVISIONNEMENTS ÉTUDES PRODUITS FINANCES RESSOURCES HUMAINES PRODUCTION FONCTION QUALITÉ VENTES MARKETING CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 8 5. Vue d’ensemble du scénario (suite) Diagnostic Cartographie des processus Les équipes font un Diagnostic de la situation, réalisent ensuite des Analyses plus détaillées puis proposent un Plan d’action. Plan d’action Analyse des risques Analyses Méthodes de résolution de problèmes Le plan d’action permet d’améliorer les performances de l’entreprise. Résultat d’exploitation Stocks et Créances clients Satisfaction des clients 86 % Développement du capital humain CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 9 5. Vue d’ensemble du scénario (suite) Chacune des trois phases comprend une PRÉPARATION par l’équipe suivie d’une PRÉSENTATION des travaux en Comité de pilotage devant l’ensemble du groupe. DIAGNOSTIC PRÉPARATION PRÉPARATION PRÉSENTATION PRÉSENTATION + ANALYSE PRÉPARATION PRÉPARATION PRÉSENTATION PRÉSENTATION + PLAN D’ACTION PRÉPARATION PRÉPARATION PRÉSENTATION PRÉSENTATION + CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 10 5.a. Contenu de la phase DIAGNOSTIC 1. L’équipe reçoit des tickets représentant ses activités Atelier 2 Atelier 3 Rangt. en mag. PF Magasin Produits finis Retou- ches Peinture 2. Elle construit sa cartographie Délai processus 22 j. 4 j. Valeur actuelle Benchmark Taux de service Stock 98% 99,9% Valeur actuelle Benchmark 3. Elle calcule ses indicateurs et les compare au « Benchmark » possibilité de réduire les … 5. Elle note ses premières idées Transport Reprise 4. Elle repère des mudas Attente Rangement Délai : 1 jour Le rangement a lieu après le contrôle qualité. Rangement Délai : 1 jour Le rangement a lieu après le contrôle qualité. Peinture Délai : 2 jours La peinture est sous-traitée Transport Le transport de l’’usinage vers la peinture se fait par camion. Délai : 2 jours (A-R) Magasin Pièces Lancement en-cours : 2 jrs. en-cours : 3 jrs. en-cours : 4 jrs. stocks : 40 jrs. stocks : 30 jrs. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 11 La phase Diagnostic – Cartographie des processus CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 12 La phase Diagnostic : présentation des résultats CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 13 5.b. Contenu de la phase ANALYSE Analyse du déroulement d’un projet Activités Temps de travail utile Temps total de la tâche 1 ETU8 Rédac. cahier charges 1 sem. 2 sem. 2 ETU3 Etude de faisabilité 1 heure 2 sem. 3 ETU22 Décision produit 0 sem. 1 sem. 4 ETU6 Reprise produit 0 sem. 4 sem. 5 ETU13 Etude détaillée 6 sem. 12 sem. 6 ETU12 Réalisation prototype 1 sem. 2 sem. 7 ETU18 Validation clients 3 sem. 3 sem. Décision de lancement C’est vrai qu’on a du mal à tenir les délais. Mais il faut dire deux choses. La première c’est que je ne peux pas en demander plus à mes dessinateurs. Ils partent tard le soir et je sais que l’un d’eux est proche du point de rupture. La deuxième c’est qu’un délai est toujours le résultat d’un enchaînement d’actions. On s’aperçoit que les retards proviennent souvent d’autres services : le marketing qui change le cahier des charges, les fournisseurs qui prennent du retard, la production qui n’est pas prête, etc. Je ne peux pas m’engager sur des délais qui ne dépendent pas de moi. Interview d’un Chef de projet nouveau produit Période Quantité produite Commentaire 6h - 8h 900 Arrivée équipe du matin. Passation des consignes. 8h - 10h 1200 RAS 10h - 12h 0 Changement de série 12h - 14h 100 Problèmes de qualité au démarrage. Pièces hors tolérance. 14h - 16h 1000 Arrivée de l'équipe de l'après-midi. Passation des consignes. 16h - 18h 760 Ralentissement. Le moteur chauffe. Intervention du régleur. 18h - 20h 860 Arrêt en attendant le manœuvre, la zone d'évacuation en sortie de la machine trop encombrée de palettes. 20h - 22h 1100 RAS 22h - 24h 940 Arrivée équipe de nuit. Passation des consignes. 24h - 2h 190 Panne du compresseur 2h - 4h 850 RAS 4h - 6h 100 Manque de matière pour finir la série (surconsommation probable). Efficience d’un poste de travail Retour au Service après Vente Statistiques relatives aux retours au SAV Tonnage Défectueux sous garantie d'un an 62 t. Défectueux hors garantie 34 t. Retour d'invendus dans le cadre d'une promotion 12 t. Retour du Japon (produit non-conforme aux normes locales) 16 t. Retour de la filiale brésilienne (stock excédentaire) 22 t. Retour de la filiale mexicaine (défaut de paiement) 20 t. Erreurs d'expédition 34 t. 200 t. Interview d’une démonstratrice Je connais bien les produits parce que je passe mes journées à les présenter au public. Et j’entends de nombreuses appréciations et propositions intéressantes des consommateurs. J’en ai parlé plusieurs fois à l’usine. Je n’ai jamais eu de retour et n’ai jamais vu mes idées appliquées. Les équipes recherchent des informations pour préparer leurs analyses. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 14 Flow Chart – Chargement navette Opération Contrôle Stockage ou attente Transport Déchargement camion Stockage sur le quai Transport vers le contrôle Attente avant contrôle Contrôle Transfert vers machine à emballer Emballage sous film plastique Transfert vers navette Attente navette Chargement navette 5.b. Contenu de la phase ANALYSE Les participants uploads/Management/ lean-management.pdf