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LES PRÉALABLES À LA MISE EN PLACE D’UN CRM BANCAIRE : LE CAS D’UNE BANQUE TUNIS

LES PRÉALABLES À LA MISE EN PLACE D’UN CRM BANCAIRE : LE CAS D’UNE BANQUE TUNISIENNE Meriem Skik, Anis Bouzaiene, Lubica Hikkerova Association de Recherches et Publications en Management | « Gestion 2000 » 2017/1 Volume 34 | pages 181 à 202 ISSN 0773-0543 DOI 10.3917/g2000.341.0181 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- https://www.cairn.info/revue-gestion-2000-2017-1-page-181.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour Association de Recherches et Publications en Management. © Association de Recherches et Publications en Management. Tous droits réservés pour tous pays. 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Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) © Association de Recherches et Publications en Management | Téléchargé le 24/11/2022 sur www.cairn.info (IP: 102.159.143.153) © Association de Recherches et Publications en Management | Téléchargé le 24/11/2022 sur www.cairn.info (IP: 102.159.143.153) 181 Meriem Skik IHEC Carthage, Tunisie Anis Bouzaiene EISTI France Lubica Hikkerova IPAG Business School, Paris, France Les préalables à la mise en place d’un CRM bancaire : Le cas d’une banque tunisienne Introduction Sur des marchés où la concurrence s’intensifie, la relation client devient la principale source d’avantage compéti- tif (Sahut et Hikkerova, 2015). Les en- treprises en proie à cette concurrence exacerbée ont alors fortement investi dans le Customer Relationship Mana- gement (CRM). Le CRM regroupe l’en- semble des systèmes informatiques, dispositifs et activités ayant pour ob- jectif d’optimiser la qualité de la rela- tion client, de maximiser la valeur vie client, et d’améliorer les performances commerciales (Sebjan et al., 2014 ; Radcliffe et al., 2001). Le CRM s’ap- puie sur quatre éléments fondamen- taux : la stratégie, la technologie, le processus et le client (Ammar et Had- dar, 2009). De nombreux travaux portant sur l’im- pact du CRM sur la performance ont conclu que la mise en œuvre efficace d’un système de CRM offre des avan- tages importants en termes de crois- sance des ventes, d’évolution des parts de marché, de satisfaction et de rétention des clients (Chang et al., 2010 ; Amara et Kalila, 2007). La lit- térature académique et la presse pro- fessionnelle reconnaissent les difficul- tés de mise en œuvre de projet de CRM qui peuvent conduire à leur échec (Keramati et al., 2010 ; Bohling et al., 2006). Amara et Kalika (2007) expliquent d’ailleurs que « le dévelop- pement de l’orientation client et son amélioration dans l’organisation ne peut se faire sans une intégration et une prise en compte des déterminants organisationnels et technologiques qui en conditionnent la mise en place ». Francalanci et al. (2001) mettent © Association de Recherches et Publications en Management | Téléchargé le 24/11/2022 sur www.cairn.info (IP: 102.159.143.153) © Association de Recherches et Publications en Management | Téléchargé le 24/11/2022 sur www.cairn.info (IP: 102.159.143.153) Gestion 2000 1 2 janvier-février 2017 182 quant à eux l’accent sur l’importance des variables d’accompagnement pour garantir le succès de l’adoption de CRM. En fait, si la littérature a permis d’iden- tifier des causes d’échec dans l’implé- mentation de progiciels de CRM, ainsi que de facteurs clés qui peuvent in- fluencer la relation entre le CRM et la performance, des auteurs comme Za- blah et al. (2004) ou encore Sen et Sinha (2011) font valoir que les méca- nismes par lesquels le CRM améliore les performances ne sont pas bien compris. Par ailleurs, pour Durand (2010), les recherches sur le CRM se sont le plus souvent concentrées sur le « pourquoi » de sa mise en place que sur le « comment ». Dans les pays développés, les banques ont commencé dans les an- nées 2000 à intégrer le CRM avec souvent des problèmes de mise en œuvre et d’adoption par les équipes commerciales (Sahut et Jegham, 2008). En effet, face à des clients de- venus mieux informés, plus sélectifs et plus exigeants avec l’avènement d’In- ternet, et compte tenu du fait que rendre un client fidèle coûte moins cher que d’en attirer des nouveaux (Sahut et Hikkerova, 2015), les éta- blissements financiers se sont retrouvés contraints de dépasser le cadre tradi- tionnel du marketing transactionnel afin de construire un avantage concur- rentiel durable, de développer et de maintenir des relations avec leurs clients à travers une stratégie centrée sur le client à l’aide des outils du mar- keting relationnel s’appuyant sur des systèmes de CRM. Le secteur bancaire dans les pays émergents, en particu- lier en Tunisie, connaît aujourd’hui un bouleversement similaire en raison de la multiplicité des concurrents, des dé- règlementations mondiales et de la forte intensité technologique qui le ca- ractérise (au sens de Porter et Millar, 1985). Les banques tunisiennes déve- loppent donc de plus en plus des sys- tèmes d’Internet Banking et de CRM (Aliouat et al., 2016). Même si l’étude de CRM dans des banques de pays développés ont permis de formuler des recommandations et mettre en évi- dence des meilleures pratiques (Dumi- triu et Butnaru, 2013), ces résultats doivent être consolidés dans le cadre des pays émergents compte tenu de leurs spécificités en termes d’environ- nement et de contraintes externes, de technologies (avec notamment une plus grande diversité de progiciels de CRM ces dernières années), et de fac- teurs internes aux organisations comme la culture. Ce travail de recherche vise donc à analyser les objectifs et les besoins en termes d’adoption de CRM et identifier les déterminants de succès nécessaires à la mise en place de ce type de pro- jet. Une recherche-intervention nous permettra d’établir un baromètre mesu- rant le niveau de présence des diffé- © Association de Recherches et Publications en Management | Téléchargé le 24/11/2022 sur www.cairn.info (IP: 102.159.143.153) © Association de Recherches et Publications en Management | Téléchargé le 24/11/2022 sur www.cairn.info (IP: 102.159.143.153) Les préalables à la mise en place d’un CRM bancaire : Le cas d’une banque tunisienne 183 rents facteurs clés de succès identifiés au niveau de la littérature et de propo- ser des recommandations pour les diri- geants et les responsables du projet CRM au sein de la banque étudiée. Notre article est structuré da la ma- nière suivante : après le développe- ment de notre cadre théorique, nous présentons notre méthodologie, puis les résultats de notre recherche-inter- vention que nous discutons. 1. Fondements théoriques Nous abordons tout d’abord les déter- minants de l’adoption des technolo- gies de l’information et de la communi- cation (TIC) dans la littérature, afin de les transposer pour analyser les fac- teurs clés de succès des projets de CRM. 1.1. Déterminants de l’adoption des TIC Plusieurs conceptualisations ont été proposées pour prédire et évaluer les usages des TIC. Un premier courant s’apparente plutôt à la psychologie sociale, tels que la théorie de l’action raisonnée (Fishbein et Ajzen, 1975), la théorie des comportements interper- sonnels (Triandis, 1979), la théorie du comportement planifié (Ajzen, 1985), et le modèle d’acceptation des techno- logies (Davis, 1989) en étudiant les comportements des individus. Une autre catégorie de recherches s’est focalisée plutôt sur les caractéris- tiques de la technologie ou les condi- tions organisationnelles favorables à un usage performant des TIC. Une troi- sième voie, enfin, s’est intéressée aux conditions macro et micro-écono- miques (Leidecker et Bruno, 1984) afin d’identifier les facteurs de succès et d’échec au niveau de l’environnement, mais ne fera pas l’objet de développe- ments dans la suite de ce travail qui se limite à l’analyse des facteurs internes à l’entreprise. Notre synthèse de la littérature a per- mis de regrouper les déterminants de succès en quatre catégories de fac- teurs : stratégiques et organisation- nels, liés à l’individu, relatifs à la tech- nologie, et liés à la gestion des projets technologiques. 1/ Les facteurs stratégiques et organi- sationnels comprennent :  l’alignement stratégique des TIC, qui décrit l’utilisation appropriée des TIC en harmonie avec les stra- tégies d’affaire de l’entreprise (Henderson et Venkatraman, 1993) ;  les motifs d’introduction des TIC. D’après Bergeron et al. (2004) et Rivard et al. (1999), l’origine de la décision d’investissement technolo- © Association de Recherches et Publications en Management | Téléchargé le 24/11/2022 sur www.cairn.info (IP: 102.159.143.153) © Association de Recherches et Publications en Management | Téléchargé le 24/11/2022 sur www.cairn.info (IP: 102.159.143.153) Gestion 2000 1 2 janvier-février 2017 184 gique et le caractère stratégique (ou pas), qu’il revêt sont détermi- nant dans le succès d’un CRM ;  l’alignement organisationnel, le- quel correspond à l’adaptabilité or- ganisationnelle nécessaire pour faire face aux nouveaux impératifs imposés par l’introduction de la nouvelle technologie (Hong et Kim, 2002), ainsi qu’à la formation des utilisateurs à l’usage des TIC (Ray- mond et Bergeron, 1997). 2/ Les facteurs liés à l’individu intègrent :  les spécificités individuelles maté- rialisées par les facteurs sociodé- mographiques, les traits uploads/Management/ les-prealables-a-la-mise-en-place-d-x27-un-crm-bancaire-le-cas-d-x27-une-banque-tunisienne 1 .pdf