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MPRA Munich Personal RePEc Archive Supply Chain Management: challenges and stra

MPRA Munich Personal RePEc Archive Supply Chain Management: challenges and strategies, the case of e-business and large-scale distribution Fouad JAWAB and Driss BOUAMI University Sidi Mohamed Ben Abdellah - Fes - Morocco 2004 Online at https://mpra.ub.uni-muenchen.de/85567/ MPRA Paper No. 85567, posted 28 March 2018 13:26 UTC 1/24 Le "Supply Chain Management" enjeux et stratégies, cas du commerce électronique et de la grande distribution Supply Chain Management: challenges and strategies, the case of e-business and large-scale distribution. Fouad JAWAB (1), Driss BOUAMI (2) 1 Ecole Supérieure de Technologie de Fès - Maroc fouad.jawab@usmba.ac.ma 2 Faculté des Sciences et Techniques de Fès - Maroc bouami.driss@yahoo.fr Résumé. La mondialisation économique impose aux entreprises d’évoluer dans un environnement caractérisé par l’épanouissement des relations de partenariat, l’émergence des organisations réticulaires et le rôle grandissant des nouvelles technologies d’information et de communication (NTIC). Dans ce contexte, le Supply chain Management (SCM) prend de l'ampleur dans les stratégies des firmes en quête de meilleures performances. En fait, les expériences des firmes leaders permettent de focaliser l’attention sur les outils et les démarches offerts par le SCM aux firmes désirant améliorer leurs performances. L’illustration en est effectuée au niveau de l’e-commerce et de la grande distribution. Mots-clés : Management, Stratégie, Supply Chain, Partenariat, NTIC, Distribution, e-commerce. Abstract. The economic globalisation forces the companies to progress in an environment characterized by the blooming of the relations of partnership, the emergence of the reticular organizations and the crucial impact of new technologies of information of communication (NTIC). In this context, the supply chain management (SCM) becomes more and more important in the strategies of the firms which inquire of better performances. In fact, the experiments of the firms leading make it possible to focus the attention on the tools and the steps offered by SCM to the companies which seek to improve their performances. The illustration is carried out on the level of the E-trade and the great distribution. Key words: Management, Strategy, Supply Chain, Partnership, NTIC, Distribution, e-commerce 2/24 Introduction: Sous la pression d'un environnement économique extrêmement complexe et turbulent, en raison d'un côté de la mondialisation et de l'autre des stratégies agressives mies en ouvre par les entreprises (délocalisation, innovation, coût, différenciation…); la logistique, à l'image de toutes les fonctions vitales de l'entreprise, a connue une véritable transformation, redéfinissant ainsi son rôle, sa mission et son champ d'action dans le cadre d'un effort d'adaptation et de restructuration de dimension stratégique. Elle a rompu avec sa définition classique la restreignant à une simple technique d'optimisation opérationnelle, généralement liée au transport, pour adopter un concept plus large avec un contenu stratégique. Il s'agit notamment du concept anglo-saxon de "Supply Chain Management"(SCM). Le présent travail, poursuit deux objectifs majeurs: le premier consiste à identifier les principaux bouleversements des schémas logistiques traditionnels tout en essayant d'expliquer leurs origines. En suite, nous nous intéresserons particulièrement aux enjeux stratégiques du SCM. Méthodologiquement, notre démarche est articulée autour de deux étapes: Tout d'abord, pour identifier les stratégies supply chain (SC) gagnantes mises en œuvre par les firmes leaders dans leurs secteurs d'activités respectifs, nous nous somme inspiré de la démarche benchmarking qui nous a permis de mettre en évidence trois principales caractéristiques communes à ces stratégies : Développement des relations de partenariat : cet axe, porte sur la mise en place des relations étroites entre les partenaires et sur la création et la gestion des réseaux de SC Réduction des délais et des stocks: ce deuxième pilier, repose sur la conception des schémas des flux cordonnées tout au long de la SC, la mise au point des techniques de pilotage des délais et le partage des données de prévision de planification et de suivi. Action sur les processus: cette dernière caractéristique est articulée autour de deux éléments. Le premier consiste dans le retardement de la configuration des produits et services, le deuxième porte sur la transformation des coûts fixes en coûts variables. La deuxième étape de notre démarche constitue une illustration de l'impact des stratégies SC sur le commerce électronique et la grande distribution. Notre objectif étant d'apporter quelques éléments de réponse aux questions suivantes: 3/24 Quel est l'impact du SCM sur le développement du commerce électronique ? Et dans l'autre sens comment la SC doit elle s'adapter pour satisfaire les nouvelles exigences des clients du commerce électronique? En outre nous essaierons de voir comment la SC est elle déployé dans la grande distribution? Quelles sont ses retombées et comment restructure t – elle la Grande distribution? Les éléments de réponse que nous apporterons son issus de l'expérience de carrefour. Ce choix est justifié essentiellement par la position de leader qu'occupe l'enseigne aussi bien au niveau européen que mondial. 1. De la logistique au supply chain management Après son triomphe à l’intérieur de l’entreprise, la logistique a élargie son champ d’action pour couvrir toute la chaîne de création de la valeur dés la conception des produits et services jusqu’au consommateur final. On parle donc de chaîne d’approvisionnement ou de chaîne logistique globale, intégrant tous les intervenants/partenaires (clients, fournisseurs, prestataires, sous-traitants...) et dont la gestion, les outils, la synchronisation et l’optimisation des flux sont désignés, désormais, sous le terme générique "supply chain management". Cette évolution, peut être expliquée tout d’abord par le fait que les dirigeants des entreprises ont pris conscience de la dimension globale qu’il faut accorder au pilotage des flux; ensuite, la SC est reconnue, désormais, comme facteur de compétitivité à part entière, tant par les améliorations du niveau de service client que par les réductions de coûts qu’elle engendre. 1.1 Bouleversement des schémas logistiques traditionnels Dans le cadre d'une approche classique du management, ne reconnaissant que la dimension interne de l'entreprise, si la réduction des coûts de fabrication en tant que principal levier de performance a atteint ses limites, et si les principales causes internes d’inefficience ont été éliminées, de nouvelles améliorations seront plus difficiles à obtenir. En conséquence, les entreprises ont été forcées de rechercher des solutions pour croître et être performantes au- delà de leurs frontières. Cette situation a nécessité la mise au point d'une approche managériale globale qui s'est concrétisée par la création et la gestion des " chaînes d’entreprises ". On retrouve là l’objet même du SCM qui à travers sa dimension transfonctionnelle permet de piloter un ensemble d’unités dispersées en assurant la définition d’un objectif global et commun auquel se référent les différents partenaires. 4/24 Dans le cadre de cette nouvelle approche, fournisseurs, prestataires, clients et sous-traitants doivent être considérés comme des partenaires travaillant ensemble pour le bénéfice de tous. L'initiative est venue de la part des grandes organisations industrielles, leaders dans leurs secteurs d'activité. Chacune est passée d’un statut d’entreprise autonome, à un statut de maillon central de la SC allant des fournisseurs des fournisseurs aux clients des clients. Certes, la réduction des coûts logistiques et des délais, ainsi que l’amélioration de la qualité des services, constituent des critères essentiels pour la mesure des performances logistiques des entreprises ; mais ils ne sont plus suffisants. Pour compléter ces indicateurs traditionnels, les schémas logistiques modernes (Mesnard, X., 1999) devront être : réactifs (capacité de réaction pour identifier et satisfaire les demandes non prévus), agiles(1) (capacité de l’entreprise à reconfigurer rapidement son propre système en redéployant efficacement les ressources disponibles), efficients (élimination systématique de toute forme de gaspillage) et intelligents (capacité d’utiliser pleinement l’ensemble des informations pouvant être disponibles concernant les besoins et les exigences des clients, les ressources disponibles ainsi qu’une vision instantanée de l’ensemble des flux physiques et informationnels). 1.2 Restructuration des organisations et développement des systèmes d'information L’environnement économique international est caractérisé, entre autres, par trois tendances: l’épanouissement des relations partenariales, le développement des formes organisationnelles réticulaires et le rôle grandissant des nouvelles technologies d'information et de communication (NTIC). Les relations de partenariat trouvent leur soubassement dans l’expansion des stratégies relationnelles, fondées non pas sur la loi de la concurrence, mais sur des relations privilégiées que l’entreprise établit avec certains partenaires de son environnement (Anastassopoulos, J.P., 1988). Dans le cadre de ces stratégies, la notion de concurrence n’est pas totalement absente, mais elle est forcément secondaire par rapport à un accord scellé de gré à gré et échappant aux règles normales du marché. Elles ne se substituent pas aux stratégies dites concurrentielles, mais les deux peuvent soit se combiner soit se succéder dans le temps. Le partenariat, peut être considéré comme (Lambert, D.M., 1996) une relation d’affaires bâtie sur mesure qui repose sur la confiance mutuelle, l’ouverture, le partage des risques et des 1 EYMERY, P., Président de l’association française pour la logistique. Présentation du congrès de l’ASLOG, 3 et 4 juin 1999 5/24 bénéfices, et dont l’objectif est de procurer un avantage concurrentiel meilleur par rapport à ce qu’auraient pu obtenir individuellement les partenaires. Le développement de ce type de relations a permis de mettre en évidence la notion de réseautage organisationnel. En fait, le réseau autorise un nouveau type de relation entre client/donneur d’ordres et fournisseurs/sous-traitant (Alcouffe, C., 1999) et comprend un leader/pivot qui prend en charge une ou plusieurs activités du réseau, ou uploads/Management/ maitriser-la-chaine-logistique 1 .pdf