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• La déclinaison de la stratégie dans l'opérationnel • Le cycle de gestion de l

• La déclinaison de la stratégie dans l'opérationnel • Le cycle de gestion de l'entreprise • Les techniques de base : pilotage opérationnel • Les techniques de base : pilotage des investissements • Les partenaires • Le savoir-être • Les tendances récentes et d'avenir + 8 études de cas commentées If) Cl! e > UJ (Y) ri 0 N @ +J ..c 0'> ·c > c.. 0 u L'ESSENTIEL DU • CONTROLE DE GESTION If) Cl! e > UJ (Y) ri 0 N @ +J ..c 0'> ·c > c.. 0 u Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 7S240 Paris Cedex OS www.editions-eyrolles.com Dans la même collection L'essentiel des achats, Jean-Christophe Berlot, José Luis Bustamante, 2012 L'essentiel de la comptabilité analytique, Didier Leclère, se éd., 2011 L'essentiel du diagnostic fmancier, Béatrice Rocher-Meunier, se éd., 2011 L'essentiel de la fiscalité d'entreprise, Eric Spiridion, 2011 La collection « DFCG » est dirigée par François-Xavier Simon. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l'autorisation de l'éditeur ou du Centre français d'exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. © Groupe Eyrolles, 2013 ISBN: 978-2-212-55548-6 <ill <ill ANNICK DELHON-BUGARD1 FREDERIC DOCHE, GUILLAUME LEBEAU, OLIVIER STEPHAN tl) <1! e > UJ (V") ..... 0 N L'ESSENTIEL DU • CONTROLE DE GESTION @ Ill +-' " l i u • :1 Ill a Ill - ... z .. .. .. .. :1 (ùFCG) EYROLLES ... • (/) (]) e > UJ (V) ,..-! 0 N @ +J .!: 0'> 1:::: >- 0. 0 u If) Cl! e > UJ (Y) ri 0 N @ +J ..c 0'> ·c > c.. 0 u Sommaire Introduction Qu'est-ce que le contrôle de gestion ? 7 Chapitre 1 La déclinaison de la stratégie dans l'opérationnel 9 1. Les grands cycles de planification 9 2. La stratégie et les matrices stratégiques 12 3. Le pilotage de l'entreprise et de sa performance, et l'exécution des priorités 22 4. La création de valeur ou manager par la valeur 30 5. La gouvernance et ses impacts 34 -+ Étude de cas 1 - Développement et pilotage de la société AUTO 36 Chapitre 2 Le cycle de gestion de l'entreprise 41 1. Budget 42 2. Prévisions - rolling f orecast 50 3. Diagnostic de gestion et reporting du réalisé 59 -+ Étude de cas 2 - Réalisation d'un budget 74 Chapitre 3 Les techniques de base : pilotage opérationnel 77 1. Tableaux de bord 78 2. L'analyse du chiffre d'affaires 86 3. Contrôle budgétaire des frais et plan d'économies 91 4. Refacturations et prix de transfert 101 Chapitre 4 Les techniques de base : pilotage des investissements 103 1. Contrôle des investissements 103 2. Piloter les projets llO 3. La comptabilité analytique permet de calculer la rentabilité par produits/projets 113 4. Référentiels 121 -+ Étude de cas 3 - L'investissement d'une machine 123 -+ Étude de cas 4 - Comptabilité analytique 128 Chapitre 5 Les partenaires 135 1. La comptabilité pour la production des résultats 136 2. Les achats pour l'optimisation des dépenses 139 3. L'audit interne pour une bonne fiabilité des chiffres et des processus 143 4. Le marketing pour l'optimisation des lancements de produits 145 5. Les commerciaux pour le suivi des parts de marché et de la rentabilité des canaux de distribution 146 6. Les industriels, pour l'optimisation du prix de revient 147 7. Les ressources humaines, pour l'optimisation et la maîtrise des frais de personnel 148 If) Cl! e > UJ (Y) ri 0 N @ +J ..c 0"> ·c > c.. 0 u 6 • L'essentiel du contrôle de gestion 8. La trésorerie pour l'optimisation du cash 150 9. La stratégie pour la perspective à moyen terme 152 0 Étude de cas 5 - Exemple d'agenda de M. Durand, Contrôleur de gestion de la société Auto 153 0 Étude de cas 6- Analyse de la masse salariale avec la DRH 156 Chapitre 6 Le savoir-être 159 1. Le rôle de business partner 159 2. Les qualités personnelles 159 3. Les qualités professionnelles 160 4. Les différents profils 161 5. Les différentes organisations de contrôle de gestion 163 6. Incitation 164 7. Gestion du changement 165 0 Étude de cas 7 - Recrutement d'un contrôleur de gestion 167 Chapitre 7 Les tendances récentes et d'avenir 169 1. Le contrôleur de gestion et la gestion des risques 170 2. Systèmes d'information 171 3. Pilotage du cash et du bilan 175 4. La communication financière, une tâche de plus en plus chronophage 182 0 Étude de cas 8 - Optimisation du cash 186 Conclusion 191 Glossaire 193 Index 195 If) Cl! e > UJ (Y) ri 0 N @ +J ..c 0'> ·c > c.. 0 u Introduction Qu'est-ce que le contrôle de gestion? Le rôle du contrôle de gestion est souvent mal connu. Au-delà des mots de budget et de reporting, rares sont ceux qui imaginent vraiment tout ce que le terme peut représenter au quotidien. Ce métier est relativement récent. Il a suivi l'évolution de l'environnement de l'entreprise pour coller au plus près des besoins de la direction géné rale et des managers, au travers de la recherche d'une amélioration de sa performance. C'est un métier nécessitant à la fois des compétences techniques mais aussi de plus en plus des qualités humaines de relationnel, d'animation et de management. L'objet de cet ouvrage est de permettre au lecteur de mieux appréhender les différents aspects de ce métier. Il permettra peut-être aussi de susciter des vocations chez les étudiants ou lycéens, et sera utile à des collaborateurs qui souhaitent réorienter leur carrière professionnelle au service de l'entreprise et de ses directions opé rationnelles. Le contrôle de gestion est aujourd'hui présent dans la plupart des entre prises et comporte systématiquement un certain nombre de missions comme le « reporting », les budgets ou les prévisions. l. C'est une fonction extrêmement transversale dans l'entreprise souvent calée sur l'organisation pour être le plus proche possible des managers If) Cl! e > UJ (Y) ri 0 N @ +J ..c 0"> ·c > c.. 0 u 8 • L'essentiel du contrôle de gestion opérationnels et les aider au quotidien dans leur prise de décision. Les équipes de contrôle de gestion ont donc l'avantage d'être très proches du terrain. Pourtant le contrôle de gestion peut être utilisé de manière extrêmement différente suivant les entreprises, voire suivant les directions ou les mana gers : • dans un cas, on lui demande d'être un support qui fait remonter les informations et les alertes pour la prise de décision ; • dans d'autres à la maturité supérieure, on lui demande d'être une vraie force de proposition et même souvent de piloter les plans d'action et de progrès. 2. C'est aussi un métier très transversal à l'intérieur de la direction finan cière. En effet le contrôleur de gestion est amené à travailler avec toutes les fonctions de celle-ci : comptabilité, audit, trésorerie, communication financière et même de plus en plus souvent juridique. 3. Enfin, il est parfois aussi l'homme à tout faire en particulier dans les entreprises de taille moyenne ou petite où il est le conseil du dirigeant sur de nombreux aspects : fiscaux, organisationnels, animation de plans d' éco nomies ou de projets transverses par exemple. On lui demande quelquefois de diriger la comptabilité ou des centres de services partagés (CSP) car il est le garant de l'unicité et de la fiabilité des chiffres. On lui demande aussi dans certains groupes d'animer le processus de gestion des risques dans la mesure où sa proximité avec les opération nels lui permet d'être en liaison directe avec les enjeux majeurs de son périmètre d'activité. Ce rôle peut également être beaucoup plus large en fonction de la person nalité du contrôleur de gestion. 4. En termes de personnalité, on attend de lui une capacité à faire des analyses pertinentes mais aussi à restituer de manière synthétique pour des décisions efficaces. Il doit gagner la confiance de ses interlocuteurs et être capable, par sa compétence, de les former et les conseiller sur des sujets de plus en plus complexes et évolutifs : la gestion du cash ou la compréhension des dépré ciations d'actifs par exemple. Il doit être capable de rassurer quand la situation l'exige (par exemple, crise grave nécessitant une revue du portefeuille d'activité, propositions d'arbi trages de budgets informatiques ... ) et de faire avancer les dossiers. Il doit être entrepreneur quand l'activité se développe et chasseur de coûts, quand la situation est plus difficile. Vous l'aurez noté, c'est un métier nécessitant à la fois des compétences techniques mais aussi de plus en plus des qualités humaines de relationnel, d'animation et de management. If) Cl! e > UJ (Y) ri 0 N @ +J ..c 0'> ·c > c.. 0 u Chapitre 1 La déclinaison de la stratégie dans l'opérationnel Le contrôleur de gestion fait partie des contributeurs à la définition de la stratégie de l'entreprise par sa bonne uploads/Management/ l-x27-essentiel-du-controle-de-gest-annick-delhon-bugard 1 .pdf