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LES POLITIQUES D’EXTERNALISATION On désigne par le terme politiques d’externali

LES POLITIQUES D’EXTERNALISATION On désigne par le terme politiques d’externalisation, les diverses politiques mises en œuvre par une entité pour donner une indépendance juridique à une de ses branches d’activité, que ce soit dans le but d’en faciliter la gestion (on parlera alors de restructuration interne) ou pour en faciliter la cession (on parlera alors de stratégie de recentrage). Exemple : Création d’une filiale relative à une nouvelle activité, reprise d’une filiale par les salariés, cession d’une branche d’activité par apport partiel d’actif, vente d’une filiale déficitaire, essaimage… La structure juridique créée est dotée d’une autonomie opérationnelle et d’une capacité de financement. I-FINALITE DES POLITIQUES D’EXTERNALISATION Les politiques d’externalisation ont pour principale finalité la réorganisation des structures organisationnelles d’une entreprise afin de faire face aux évolutions de l’environnement : elle est donc un instrument utile de restructuration interne de l’entreprise. A titre d’exemple, la réorganisation des structures internes d’une entreprise peut être mise en place : - Pour bénéficier des opportunités de croissance - Pour accroître la flexibilité - Pour effectuer un recentrage sur les métiers ou l’entreprise s’estime la plus compétitive. Plus précisément, il est possible de distinguer trois motivations à la mise en œuvre d’une politique d’externalisation : stratégique, financière et organisationnelle. A- Motivation des politiques d’externalisation a- Motivation stratégique Un des rôles de la stratégie est de définir les objectifs à long terme de l’entreprise et ses perspectifs de développement : quels segments stratégiques souhaite-t-elle développer, acquérir ou céder ? a 1- Dans le cas du développement d’un segment déjà existant L’entreprise n’a pas toujours les moyens de financier le développement d’une activité (recherche et développement, réseau de distribution, publicité…). Pour faciliter l’entrée d’un partenaire extérieur dans l’activité en question, elle doit préalablement créer une structure d’autonomie destinée à accueillir cette activité. De même, en donnant une autonomie aux segments stratégiques, l’entreprise sépare ainsi les activités performantes qu’elle souhaite déconnecter des activités à problèmes : elle évite ainsi que les difficultés d’un ou plusieurs segments ne mettent en péril les activités fondant l’avenir de l’entreprise. a 2- Dans le cas d’un nouveau segment stratégique. L’entreprise peut également entamer une politique de diversification vers un autre segment stratégique nouveau pour elle. Une diversification réussie suppose que l’entreprise accède à des compétences technologiques, commerciales, humaines… qu’elle ne possède pas à l’origine. Un des moyens de l’obtenir est de s’associer à un partenaire dans une structure commune. Dans ce cas, l’externalisation est l’étape préalable à la mise en place de ce partenariat : l’entreprise donne une autonomie à l’activité qu’elle souhaite développer avant d’y introduire un ou plusieurs partenaires. De même, la diversification étant toujours porteuse de risque, l’externalisation permet de restreindre ces risques à une structure autonome. En outre, pour certaines firmes, des segments différents du segment principal requièrent des politiques et des outils de gestion propres, et exigent plus d’autonomie et de décentralisation. a 3- Dans le cas de la cession d’une activité L’entreprise souhaite liquider totalement ou partiellement une branche d’activité, pour les raisons suivantes : - L’activité est non profitable ou a atteint la fin son cycle de vie, et ne présente donc plus d’opportunité de développement ; - L’activité présente une forte incertitude quand à son évolution ; l’activité ne fait plus partie des priorités stratégiques de l’entreprise, laquelle souhaite concentrer toutes ses ressources sur une ou plusieurs branches formant le cœur de ses métiers. On parle alors de recentrage pour désigner ce type de manœuvre. Avant de céder une branche d’activité, l’entreprise doit individualiser et évaluer et donc recourir à une politique d’externalisation. Les exemples de cession d’activité dans le cadre du recentrage sont aujourd’hui légion. Pour être compétitive sur un segment stratégique, les entreprises doivent déployer un ensemble de compétences et de ressources toujours plus important et plus complexe. Ainsi, il n’est pas facile d’exceller dans tous les domaines d’activité : mieux vaut se contenter sur son métier de base, et lui allouer toutes les ressources nécessaires a son développement. Les domaines d’activités sortant du métier sont alors céder, le produit de leur cession servant à financer les activités principales. b- Motivations fiscales et financières b 1- la recherche d’une optimisation fiscale. L’externalisation d’une activité au sein d’une structure juridique autonome permet d’exploiter un ensemble d’avantages fiscaux : fiscalité des dividendes, exemption de certaines taxes pendant un laps de temps, crédit d’impôt recherché… Dans un registre voisin, l’externalisation d’une activité peut être le moyen de contourner les obligations légales en terme de représentation du personnel, de comité de sécurité et d’hygiène… valable au delà d’une certaine taille. b 2- la recherche d’une politique de financement optimale On pense ici à la mise en place d’une structure pyramidale par la filiation d’une ou plusieurs activités, à différents niveaux par rapport à la société tête de groupe. Ceci permet de garder le contrôle d’une série de sociétés tout en minimisant la mise de fonds (effet de levier juridique). De même, la capacité d’endettement est augmentée. c- Motivations organisationnelles Dans ce dernier cas ; l’objectif de l’externalisation est de mettre en place une structure organisationnelle mieux adaptée aux exigences de l’entreprise en termes suivants. c 1- Flexibilité dans la gestion La création d’entités juridique distinctes oblige à préciser les limites organisationnelles de chaque activité ainsi que la part des ressources qui lui a été attribuée. Dès lors chaque entité juridique est mieux à même de saisir les opportunités, et bénéficient d’une grande flexibilité pour réagir rapidement aux évolutions de son environnement concurrentiel. Parallèlement, la maison mère dispose de plus de temps pour se consacrer à l’élaboration de la stratégie, puisqu’elle se dégage de la gestion des différentes activités industrielles. c 2- Visibilité et clarté des métiers de l’entreprise L’objectif ici est de donner une bonne visibilité de l’entreprise à l’extérieur, notamment aux investisseurs. Cette visibilité passe par une individualisation des différentes activités au sein de structures indépendantes. c 3- Protection contre des opérations agressives. En isolant et en protégeant des activités attractives au sein de structure indépendantes, et en verrouillant leur capital, l’entreprise peut dissuader un prédateur de prendre le contrôle de l’entreprise. Cette motivation renvoie à une des fonctions des sociétés holding, à savoir le contrôle du capital. B- Modalité des politiques d’externalisation a- La scission Une société A partage son patrimoine en plusieurs fractions et les transmet à plusieurs autres sociétés, existantes ou nouvelles. Cette opération entraîne la dissolution de A. les titres de A sont alors échangés contre les titres des sociétés bénéficiaires du transfère du patrimoine. La scission concerne fréquemment des entreprises aux activités variées souhaitant répartir leurs actifs dans des sociétés spécialisées. L’objectif est d’atteindre une masse critique et ou individualiser les hommes, les structures, la stratégie pour chaque activité. Le déroulement d’une opération de scission doit obéir à des règles précises et impératives : élaboration d’un traité de scission, désignation d’un commissaire à la scission, publicités dans un journal d’annonces légales à différentes étapes de la scission. b- L’apport partiel d’actif Une société A apporte à une société B, existante ou nouvelle, une partie de ses éléments d’actif. Cette partie peut être un élément isolé de l’actif, un secteur particulier et distinct d’activités ou une branche d’activité. En échange, de cet apport, B émet des titres et les transmet à A. Ainsi, une opération d’apport partiel d’actif se compare à une opération de scission à la différence que la société apporteuse A ne disparaît pas. A l’extrême, A peut apporter à B l’intégralité de ses biens et n’avoir plus à son actif que des titres reçus en échange : elle devient une société de portefeuille, c'est-à-dire un holding pur. On parle alors de création de holding « par le bas ». c- La création d’une société Dans ce cas, l’entreprise crée une structure ad hoc pour exploiter une branche d’activité. La procédure consiste à suivre les règles de construction propre à chaque type de société. Deux possibilités s’ouvrent concernant le lien entre l’entreprise d’origine et la structure issue de l’externalisation : si ce sont les associés de l’entreprise A et non l’entreprise A elle-même qui constitue la nouvelle entité, on parlera alors de création d’une société sœur, comme l’illustre le schéma suivant : Associés 1,2,3…. Associés 1, 2,3…. Société A Société B Si à l’inverse, la société A crée la société B, on est en présence d’une société mère et filiale : Associés 1, 2,3…. Société A Société B Il est possible de classer ces diverses modalités en fonction de la structure résultant de l’opération d’externalisation. Cette structure peut être : - Parallèle (l’entité A et la structure externalisée B n’ont pas de lien financier entre elles) - Pyramide (l’entité d’origine A et la structure externalisée B ont des liens financiers entre elles : l’entité d’origine possède une fraction du capital de la structure externalisée). Le schéma suivant récapitule ainsi les modalités utilisées en fonction du type de structure résultant de l’externalisation : La structure est elle : Pyramide apport Parallèle Partiel d’active création Scission de la filiale création d’une société sœur II- EXTERNALISATION ET LES SOCIETES HOLDINGS Imaginons une uploads/Management/ politique-d-x27-externalisation 1 .pdf