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DIAGNOSTIC DES ENTREPRISES Volume horaire : 24 Heures Module 1 : Définition et

DIAGNOSTIC DES ENTREPRISES Volume horaire : 24 Heures Module 1 : Définition et Analyse de l’Entreprise Module 2 : Définition et Objectif du diagnostic Module 3 : Les différents types de diagnostic Module 4 : Diagnostic Stratégique Module 5 : Modèle de Plan Stratégique Module 6 : Mise en œuvre de la Stratégie Module 1 : DEFINITION ET ANALYSE DE L’ENTREPRISE 1-1 : Définition de l’entreprise L’entreprise était considérée traditionnellement par les sociologues du travail comme un lieu d’aliénation où se reproduisent des rapports sociaux de domination constitués en dehors d’elle. Elle peut être définit comme une entité juridique, une collectivité de travail, un centre de décision où convergent les forces et les activités diverses, une unité de production… C’est un organisme vivant parce qu’il naît, se développe, arrive en maturité et meure ; c’est donc une cellule sociale génératrice de service sociaux. C’est aussi un système dans lequel les éléments sont en interactions les uns les autres. Ce système peut être analysé sous trois dimensions : - Economique : en tant qu’agent économiques, il a une fonction de production de biens et de services et/ou une fonction de répartition (distribution), - Sociale : il constitue un groupement humain hiérarchisé ; - Politique : il constitue une arène où se déroulent des jeux de pouvoirs multiples. Il faut souligner que ces trois dimensions ne « coexistent » pas, elles entretiennent des liens complexes de réciprocité, se détermine les uns des autres. Elles produisent des dynamiques que l’on ne peut comprendre si on ne privilégie que l’une d’entre elles. L’on dira que ces dimensions sont interdépendantes et donc difficilement dissociables : elles « font » système. 1-2: Analyse de l’Entreprise Analyser l’entreprise, c’est mettre en relief son identité et sa diversité. Ainsi, comprendre l’identité d’une entreprise suppose l’analyse de plusieurs composantes fondamentales à savoir sa finalité et sa mission, les éléments de sa politique générale et ses principaux traits culturels. 1-2-1 : L’identité de l’entreprise 1-2-1-1 : La Finalité : elle se définit comme la « raison d’être » d’une entreprise. Autrement dit dans une économie de marché, c’est la rentabilité, la recherche du plus grand gain monétaire, le profit maximum… Dans une économie planifiée, c’est la recherche du service rendu aux adhérents ou aux sociétaires. La finalité répond donc à la question : « pourquoi l’entreprise existe- t-elle ? ». Pour le profit. Le profit, un moyen plus qu’une fin ? Oui, le profit est une préoccupation de l’entrepreneur plus que l’entreprise ; plus précisément une préoccupation de la coalition dominante au sein de l’organisation. C’est un objectif essentiel porté par certains de ses membres et non pas par l’organisation elle-même. Le profit est un moyen indispensable pour atteindre l’objectif fondamental de pérennité de l’organisation. PETER DRUCKER estime que l’entreprise vise avant tout, un profit raisonnable c’est-à-dire, « un profit suffisant pour couvrir les risques de l’activité économique et éviter ainsi une perte » En d’autre termes, la recherche du profit est légitime, mais pour assurer le développement de l’entreprise et sa survie à long terme. Il faut souligner que la finalité d’une entreprise ne se limite pas seulement au profit maximum ou du moins sa vocation première, mais l’existence de l’entreprise se justifie aussi par son utilité sociale, autrement dit par les besoins du marché qu’elle permet de satisfaire. La finalité permet d’évoquer la nature des biens ou des prestations fournis, les valeurs promues par la direction, les publics auxquels l’organisation s’adresse principalement. 1-2-1-2 : La Mission : elle permet de préciser la finalité de l’entreprise. Elle peut se définir comme un énoncé général des différents objectifs de l’entreprise, précisant ses produits, ses marchés et ses technologies, et reflétant les valeurs et les priorités des dirigeants. Elle est facile à repérer lorsqu’il s’agit d’une organisation non gouvernementale, par exemple : une administration, une association à but non lucratif… (Autre exemple, la mission de Médecins sans frontières est d’apporter une aide médicale aux zones qui en sont dépourvues), plus délicate quand il s’agit d’une entreprise du secteur concurrentiel (les organisations marchandes) où la question de la réalisation du profit peut brouiller l’énoncé de la mission. Autrement dit, en raison de la double dimension évoquée on ne peut pas réduire le problème de la finalité des entreprises à la seule composante économique et donc à la seule réalisation du profit. D’une part, parmi les organisations marchandes un grand nombre d’entre elles privilégient la notion d’utilité sociale et ont pour vocation d’apporter un service à une catégorie particulière d’acteurs ; c’est le cas en particulier des entreprises du secteur de l’économie sociale (mutuelle, coopérative…). Cela ne signifie pas pour autant que ces entreprises ne doivent pas dégager un excédent d’exploitation : comme pour les autres entreprises, leur survie en dépend. D’autre part, même les organisations productives orientées vers la réalisation d’un profit « maximum » n’échappent pas aux logiques d’utilité sociale. Le fait de dégager un surplus d’une activité marchande n’est d’ailleurs envisageable que si l’offre de l’entreprise trouve un marché et répond bien à une logique d’utilité sociale. 1-2-1-3 : La Politique générale : Elle permet d’une première approche du profit stratégique de l’entreprise, dans mesure où elle fixe les orientations majeures mises au service d’objectifs fondamentaux de développement et éclaire sur les choix économiques, sociaux ou même éthiques qui vont guider l’allocation des ressources. 1-2-1-4 : La culture d’entreprise : elle peut se définir comme l’ensemble des valeurs, rites, normes communes aux membres d’une organisation. Le « poids » de la culture est variable d’une entreprise à une autre ; il va dépendre de l’âge de l’entreprise, du rôle joué par un dirigeant charismatique, de l’existence d’un langage spécifique, de rites ou d’idéologies partagées… De la présence de repères communs aux salariés (symboles héros…). Ces éléments ne sont cependant pas tous utiles dans l’optique du diagnostic stratégique. Pour celui-ci, il convient d’identifier les traits caractéristiques dominants, notamment la propension plus ou moins grande de l’entreprise au changement. En reprenant la typologie d’IGOR ANSOFF, on peut se demander si l’entreprise a une culture ? - Stable (tournée vers le passé et réfractaire au changement) ; - Réactive (acceptant un minimum de risques, anticipatrice, privilégiant le changement pas à pas, par adaptation), - exploratrice (ouverte aux changements importants) ; - Créatrice (orientée vers un futur qu’elle invente) 1-2-2 : La diversité de l’entreprise : Ses différents Domaines d’Activité Stratégiques (DAS) L’analyse de l’identité permet de comprendre ce qu’est l’entreprise, mais aussi comment, par le passé, elle a construit son développement, comment ses dirigeants actuels perçoivent son champ d’activité, avec ses compétences distinctes et ses orientations stratégiques. Ces perceptions constituent la « formule » (ou « recette ») stratégie ; elle donne la cohérence aux décisions passées ou présentes et influenceront vraisemblablement les décisions futures. on trouve la notion de métier, définie comme « un savoir-faire global, permettant de satisfaire une demande avec une offre adaptée, et qui donne à l’entreprise sa spécificité, son identité, sa vocation. Le métier désigne ainsi des compétences qui sont déployées dans une ou plusieurs activités différentes. Présenter le métier à partir du produit de base est une simplification habituelle, mais non pertinente, par exemple le métier de Renault n’est pas « l’automobile » mais l’ensemble des compétences, technologiques et organisationnelles qui lui permettent de concevoir des véhicules et qui pourraient être d’ailleurs déployées pour conception d’autres types de produits. Module 2 : Définition et Objectif du diagnostic 2 : Définition et Objectif du diagnostic La gestion d’un diagnostic repose sur sa définition et sur son objectif. 2.1. Définition Le diagnostic à la base, est une pratique médicale qui consiste à déterminer une maladie d’après ses symptômes. En effet, dans sa définition actuelle, le diagnostic d’une entreprise est une démarche d’observation, visant à appréhender le fonctionnement de l’organisation afin de définir quelles actions entreprendre. Le diagnostic d’une entreprise est une démarche qui concerne davantage les responsables et acteurs de l’entité observée et a généralement comme référentiel un idéal de fonctionnement plutôt qu’un référentiel normatif. Dans ces définitions non exhaustives se dégagent deux concepts à savoir : l’approche systémique et l’approche liée à sa finalité. Au niveau de l’approche systémique : Le diagnostic d’une entreprise est une étude globale et systémique qui concerne généralement le fonctionnement de toute l’entité même si le diagnostic peut parfois être limité à l’étude de quelques fonctions de l’entreprise dans le cadre d’une résolution de problème par exemple. Au niveau de sa finalité : Le diagnostic est principalement un outil de management. Il existe plusieurs types de diagnostics en termes de finalités et de domaines d’études que nous détaillerons par la suite dont principalement, le diagnostic interne, le diagnostic externe et le diagnostic stratégique. En fonction de la finalité de l’étude, le diagnostic pourra concerner une fonction, un problème particulier ou l’ensemble de l’entreprise et son environnement. En définitive, nous pouvons dire que le diagnostic d’une entreprise est la description et l’analyse de l’état d’un organisme, d’un de ses secteurs, ou d’une de ses activités en matière de qualité, réalisée à sa demande et uploads/Management/ diagnostic-des-entreprises-esam-2016-2017 1 .pdf