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Management stratégique Fondements Stratégie & Management Stratégique Définition

Management stratégique Fondements Stratégie & Management Stratégique Définition de la notion de stratégie Étymologie du mot : Stratégie, du grec Strategos : le général STRATEGOS (grec) Stratos : armée, multitude, expédition Agos : Celui qui conduit Qu’est ce que la stratégie ? • Élaborer la stratégie, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources qui engagent l’entreprise dans le long terme. • Dans chacun de ses domaines d’activité, il s’agira de définir un positionnement à même de permettre la constitution d’un avantage sur ses concurrents. Définition • « Ensemble des décisions qui visent à orienter de façon déterminante et pour le long terme les activités et structures de l’organisation, avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes, l’obtention d’un avantage concurrentiel et la création de valeur pour les clients » La stratégie est un compromis… • … entre ce que l’entreprise veut faire, ce qu’elle peut faire et ce qu’elle est autorisée à faire… Valeurs, buts, objectifs des dirigeants Compétences, ressources, forces et faiblesses de l’entreprise STRATEGIE Opportunités et menaces de l’environnement Décisions opérationnelles Vs Décisions Stratégiques(Kalika & Orsoni, 2006) Décisions opérationnelles Décisions stratégiques Impact Limité Global Durée de mise en œuvre courte Longue Réversibilité aisée Difficile et coûteuse Dimensions à intégrer Peu nombreuses Multiples Répétitivité Forte Nulle Nature de la décision Exploiter le potentiel existant Explorer un nouveau potentiel Le management stratégique … Souligne l’importance des managers dans la stratégie… … Le management stratégique inclut le diagnostic stratégique, les choix stratégiques et le déploiement stratégique Les composantes du management stratégique Diagnostic Stratégique Environnement Capacité Intention Culture Déploiement Stratégique Processus Organisation Ressources Changement Pratique Choix Stratégiques Concurrence Orientations International Innovation Evaluation Le Diagnostic Stratégique … Consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe, de la capacité stratégique de l’organisation (ses ressources et compétences) et des attentes et influence des parties prenantes Le Diagnostic Stratégique Part 1 A. Analyse Externe Analyse Externe • Analyse du macroenvironnement au travers d’une analyse PESTEL • Analyse de l’industrie, Intensité concurrentielle : Porter 1982 • Les groupes stratégiques Le modèle PESTEL … Répartit les influences environnementales en six grandes catégories : politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales … c’est également un outil Limites du PESTEL • Il reste insuffisant et limité en terme d’analyse • Nécessité de déterminer quel est l’impact spécifique de ces influences externes sur l’industrie et sur le marché La position concurrentielle  Elle se mesure par deux indicateurs essentiels : 1. La part de marché 2. La part de marché relative La part de marché (du produit, de la marque ou de l’entreprise)  En volume : Nombre d’unités vendues en T Nombre total d’unités vendues en T dans le marché En valeur : Chiffre d’affaires en T Chiffre d’affaires total en T dans le marché La part de marché relative (du produit, de la marque)  En volume : Nombre d’unités vendues en T Nbre d’unités vendues en T par le concurrent principal En valeur : Chiffre d’affaires en T Chiffre d’affaires en T réalisé par le concurrent principal Les 5 forces de Porter Barrières à l'entrée Substituts Rivalité entre les entreprises existantes CONCURRENTS CLIENTS Fournisseurs Menaces d ’entrants potentiels Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace des produits ou services substituables • Concurrents nombreux ou également équilibrés • croissance du secteur • importance des coûts fixes ou de stockage • degré de différentiation • paliers d'augmentation des capacités • complexité de l'information ou des technologies • rôle des marques et de la différentiation des produits 1. Rivalité entre les entreprises existantes Source:Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors Concurre nts du secteur Fournisse urs Substitu ts Nouve aux entrant s 4 3 5 1 clients 2 Champs du jeu concurrentiel au sein des groupes stratégiques • Taille • Extension géographique • Nombre de segments couverts • Profil des clients • Degré d'intégration • Degré de diversification • Politique d'externalisation • Réseau de distribution spécialisé • Politique de marque • Qualité des produits et des services • Type de services associés • Politique de prix • Capacité de R&D • Politique d'innovation • Technique de production • Politique d'alliance • Structure de capital • Structure de coût Source : Les stratégies de l'entreprise Frédéric Leroy Dunod 2001 2. Pouvoirs de négociation des clients • Pouvoir de négociation • concentration des acheteurs comparée à la concentration des entreprise • volumes achetés • Evolution des coûts pour l'acheteur • Niveau d'information de l'acheteur • Capacité à intégrer en amont • Menace de produits de remplacement • Sensibilité aux prix • Prix / achats totaux • Différenciation des produits • Identité des marques • Impact sur les performances finales • Profits des acheteurs • Motivation des décideurs Source:Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors Concurre nts du secteur Fournisse urs Substitu ts Nouve aux entrant s 4 3 5 1 clients 2 3. Menaces des nouveaux entrants Source:Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors Entrants potentiels qui : - souhaitent entrer dans le secteur - ont la capacité de sauter les principales barrières à l'entrée - ou bénéficient de la disparition ou de l'abaissement d'une barrière Concurre nts du secteur Fournisse urs Substitu ts Nouve aux entrant s 4 3 5 1 clients 2 4. Pouvoir de négociation des fournisseurs Source:Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors • Concentration des fournisseurs • Importance des volumes achetés au fournisseur • Différenciation des inputs • Impacts des achats sur les coûts ou sur la différenciation • Coûts de remplacement d'un fournisseur • Coût relatif aux achats totaux dans le secteur • Menace d'intégration verticale en aval pour le secteur en amont pour les fournisseurs Concurre nts du secteur Fournisse urs Substitu ts Nouve aux entrant s 4 3 5 1 clients 2 5. Menaces de produits substituables •Performances qualité prix relative des substituts •Coûts de remplacement pour les clients •Propension des clients à se tourner vers les substituts Source:Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors Concurre nts du secteur Fournisse urs Substitu ts Nouve aux entrant s 4 3 5 1 clients 2 Les FCS « Les facteurs clés de succès constituent la logique de toute analyse de l’environnement. Ce sont les éléments de l’environnement dont la maîtrise permet de surpasser la concurrence. On peut les identifier par hiérarchisation des (5+1) forces de concurrence » Les FCS correspondent aux facteurs permettant de contre carrer les (5+1) (5 + 1) VS …… Forces de la concurrence Éléments permettant de la contrecarrer Menaces des substituts Amélioration du rapport Q/P Menace des entrants potentiels Fixation d’un niveau de prix non rentable par les entrants Pouvoir de négociation des acheteurs Multiplication des réseaux de distribution Pouvoir de négociation des fournisseurs Multiplication des sources d’approvisionnement Rôle des pouvoirs publics Capacité de lobbying Intensité concurrentielle Capacité d’innovation Analyse Interne • Diagnostic Fonctionnel • La Chaîne de valeur • Capacité stratégique • L’intention Stratégique • Culture & Stratégie Le Diagnostic Fonctionnel • Principe : analyse des forces et faiblesses par fonction. • Il s'agit d'opposer les forces et les faiblesses de l'entreprise. • Ex : les forces de l'entreprise peuvent être sa renommée, ses compétences techniques ou technologiques, son ou ses produits, le style de management…Ces faiblesses seront par exemple une main d'œuvre vieillissante ou mal formée, des problèmes de qualité de la production… Ex : Commercial : politique marketing Diagnostic Fonctionnel M a rk e t ing Part de m arché Étendue de la gam m e Product ion Coûts Délais R& D Nom bre de produits nouveaux Part du CA investi en R&D Faible Moyen Fort 1 2 3 4 5       Le diagnostic fonctionnel : vers une repr Le diagnostic fonctionnel : vers une repré ésentation du sentation du profil de comp profil de compé étences tences 2. Diagnostiquer la capacité stratégique, La Chaîne de Valeur La chaîne de valeur • La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d’une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par ses clients. • Les fonctions primaires assurent l’offre de produits ou de services et sont donc directement impliquées dans la création de valeur. Les fonctions de soutien améliorent l’efficacité ou l’efficience des fonctions primaires. L a chaîne de valeur Cliquez pour modifier les styles du texte du masqu – Deuxième niveau – Troisième niveau • Quatrième niveau – Cinquième niveau … Analyse interne & Externe : Le SWOT SWOT Cliquez pour modifier les styles du texte du masqu – Deuxième niveau – Troisième niveau • Quatrième niveau – Cinquième niveau Les Choix Stratégiques Partie II 1.La Segmentation Stratégique La segmentation DAS ou strategic business unit (SBU) est une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. La segmentation stratégique consiste à subdiviser l’organisation en uploads/Management/ strategie-amp-management-strategique.pdf