Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

L’application des outils du Lean Manufacturing, ses caractéristiques et ses enj

L’application des outils du Lean Manufacturing, ses caractéristiques et ses enjeux dans les PME du secteur agroalimentaire. (Mars 2017) S. H. HILALI. GSO-6083. Université Laval Mots clés : Lean-Manufacturing, Lean-Management, VSM, amélioration, agroalimentaire. Résumé : Le Lean-Manufacturing était toujours une méthode ou plutôt une philosophie utilisée par les plus grandes entreprises industrielles surtout dans le domaine de construction d’automobiles. Cet article vient clarifier la situation des petites et moyennes entreprises actives dans le domaine agroalimentaire qui est un domaine de fabrication par processus par rapport au Lean-Manufacturing. Il présente premièrement les caractéristiques du secteur agroalimentaire, deuxièmement il identifie les principales barrières telles que la périssabilité, la résistance aux changements et les exigences logistiques. Finalement il propose des outils adaptés au domaine en question tel que la cartographie de la chaîne de valeur, la balance du travail et le diagramme de spaghetti. I. INTRODUCTION Dans le contexte actuel de mondialisation, avec le dérèglement des marchés, l’ouverture des frontières et le développement du commerce électronique sans précédent, les clients sont devenus plus exigeants et la concurrence de plus en plus accrue. Les organisations sont donc amenées à améliorer continuellement la qualité de leurs produits et services, à accroître leur capacité de production et à diversifier leurs compétences, tout en veillant à diminuer leurs coûts et leurs délais afin de pouvoir conserver leur compétitivité et pouvoir suivre l’évolution des enjeux mondiaux. Toutes les firmes manufacturières ont conscience de l’importance de trouver un équilibre entre les trois exigences du triangle d’or (coûts, délais, qualité) mais éprouvent des difficultés quant à la mise en place de solutions réelles et applicables à tout niveau de l’entreprise pour satisfaire les exigences de leurs clients, veiller au bien-être de leurs employés, faire fructifier leur chiffre d’affaires tout en s’investissant dans une démarche écologique. Pour répondre à toutes ces contraintes, le secteur automobile était le premier secteur où le Lean- Manufacturing a été appliqué, suivi par leurs fournisseurs d’équipements et par la suite toutes les grandes entreprises industrielles dans le monde. (Pattanaik and BP, 2009). Le terme ‘’ Lean production system’’ a été initié par John Krafcik en 1988 dans sa revue du système de production de Toyota (Womack et al., 1990). Le terme a ensuite été popularisé par des chercheurs de l’institut de Massachusetts de technologie en 1990 dans leur livre intitulé The Machine that Changed the World (Vamsi and Rambabu, 2014). Le Lean-Manufacturing est un concept visant à éliminer les gaspillages qui sont la cause de l’augmentation des coûts et donc de la baisse de la productivité. Grâce à ses différents outils, il permet de réduire la surproduction, la mauvaise gestion des stocks, les déplacements inutiles, le transport, le temps d’attente et le temps mort, le taux de non-qualité et la sous ou surutilisation de la main d’œuvre. Initialement basé sur le Toyota Production System, le Lean Management a été adopté par un nombre croissant de sociétés leaders dans l'industrie automobile. Actuellement, les méthodes et outils du Lean production ont déjà démontré leur potentiel, aussi bien dans les secteurs de l’industrie que celui des services, pour améliorer considérablement la productivité, la vitesse, la réactivité, la valeur ajoutée et les profits des firmes. Le Lean Management a également été appliqué avec succès depuis quelques années par les grandes entreprises du secteur agroalimentaire. Mais, le succès ou l'échec d’un projet Lean est hautement lié au contexte et au secteur d’activité de l’entreprise ([47] Sousa and Voss, 2001). Aussi, il est lié aux choix des différents outils Lean à utiliser, il en existe beaucoup et il faut choisir le meilleur modèle comprenant les outils en adéquation avec le contexte et le secteur visé. Dans cette étude, on va analyser comment le critère de périssabilité des produits, les contrôles qualité et l’implication des dirigeants dans le secteur alimentaire causent des barrières d’implantation du Lean Manufacturing dans ce dernier. En 2007, le Lean Enterprise Institute, fondé par Jim Womack, avait réalisé une étude auprès de 2 500 personnes afin de savoir quels étaient les obstacles au déploiement du Lean Manfacturing. La réponse arrivant en tête est l’engagement visible d’un dirigeant, ou son absence, qui impacte directement le déploiement du Lean. Tel que souligné lors de la séance 10 du cours ‘’Analyse et conception d’usine’’, il est important d’obtenir un fort soutien managérial car le choc culturel du Lean déstabilise en interne que ce soit de façon positive ou de façon plus perturbante pour le management qui se sent remis en cause. D’ailleurs, l’opposition du middle management représente le deuxième risque le plus important lors du déploiement. Ajoutons que l’engagement des dirigeants est aussi primordial pour donner un sens au déploiement et des objectifs concrets pour maintenir la compétitivité de la firme. On va analyser aussi selon les données des articles fournis en annexes, la relation entre la géolocalisation de l’entreprise, sa taille, le modèle des outils appliqués et la réussite d’une implantation du Lean Manufacturing dans une entreprise agroalimentaire de petite ou moyenne taille. Selon nos références principales (les six premiers articles de la bibliographie), il faut savoir utiliser de manière cohérente les pratiques concernant la production, l’implication des fournisseurs, l’implication des clients et des employés, en veillant sur la modification de ces pratiques pour les ajuster avec le secteur. II. MOTIVATION DE LA RECHERCHE Plusieurs raisons se sont réunies pour motiver l’étude et la compréhension des relations et interactions, entre la mise en place d’outils, la taille de l’entreprise, sa géolocalisation et l’augmentation de la productivité dans le secteur agroalimentaire. Selon une étude de Value Chain Management Center (Martin Gooch, Abdel Felfelet Nicole Marenick, 2010), le Canada perdrait environ 27 milliards de dollars en gaspillage dans le secteur de l’agroalimentaire et il ne s’agit ici que du gaspillage des produits finis consommables. La différence de valeur quantifiable entre ce qui est produit dans les fermes, puis traité, distribué et vendu chaque année, par rapport à ce qui est consommé dépasse 27 milliards de dollars. Cela équivaut approximativement à 40% de tous les aliments produits et à 2% du PIB (Statistics Canada, 2010; Macdonald, 2009). En comparaison, 27 milliards c’est inférieur aux exports canadiens en agriculture et en agroalimentaire en 2007, supérieur aux imports canadiens en agriculture et en agroalimentaire en 2007, et supérieur au PIB combiné des 32 pays les plus pauvres (World Bank 2009). Bien que 85 % des dirigeants estiment que l'innovation est primordiale pour rester compétitif, les entreprises n'y accordent qu'environ 10 % de leur temps (Sondage IFOP 2013). Les dirigeants canadiens de grands groupes dans l’agroalimentaire se disent concernés par la mauvaise gestion de leurs ressources et souhaitent innover pour trouver des solutions mais sans pour autant savoir comment y remédier. Cet écart peut s’expliquer ainsi : les dirigeants ont la motivation de gérer leurs gaspillages et se sentent concernés par le Lean Management, toutefois, ils manquent d’aide pour son implantation. III. LIEN AVEC LE COURS ET LECTEURS Les utilisateurs potentiels de cet article sont principalement les étudiants du cours ‘’Analyse et conception d’usine – GSO-6083’’ ainsi que tout autre étudiant ou chercheur intéressé par le Lean- Manufacturing spécialement dans le secteur agroalimentaire, cette recherche vient compléter les notions vues dans la séance 10 qui a abordé le Lean-Manufacturing, ses principes, ses outils et leurs applications. Dans le cours Mme Edith Brotherton a présenté les sept types de gaspillage, le temps de changement des séries, les 5S, le Kaizen, le kanban, le model Toyota ainsi que la cartographie de la chaîne de valeur, en proposant des exemples et des cas sur lesquels les étudiants ont pu appliquer les outils tel que le Kanban et le VSM. L’article suivant discutera des difficultés de l’implantation et l’application des outils du Lean- Manufacturing dans les PME spécialement celles du secteur agroalimentaire et proposera un outil complémentaire à ceux vus dans le cours qui est le diagramme de spaghetti. IV. REVUE DE LA LITTÉRATURE En particulier dans le secteur de l’agroalimentaire, les entreprises rencontrent des difficultés de deux natures quant à la mise en place de pratiques du Lean Management : difficultés externes liées au contexte et au marché de l’agroalimentaire et difficultés interne liées à l’acceptation du changement, à la périssabilité et les normes de contrôle qualité. Dans leur article ‘’Application of lean practices in small and medium-sized food enterprises’’, axé sur des PME de l’agroalimentaire en Europe Dora, Goubergen, Maneesh, Adrieen et Gellynck (2014) ont démontré que les principales barrières à l’implantation des pratiques Lean sont les grands temps de réglages entre les différents produits, le temps de nettoyage des machines et la périssabilité des produits. Dora, Kumar et Gellynck (2015) dans leurs article ‘’Determinants and barriers to lean implementation in food- processing SMEs - a multiple cas analysis’’ rejoignent l’idée que le secteur de l’agroalimentaire est un secteur complexe où la mise en place du Lean peut s’avérer difficile car les produits alimentaires étant très variés, les exigences de conservation, de stockage et de transport sont strictes et différenciées. Par exemple, à cause des exigences de conservation des aliments limitées, les fournisseurs sont amenés à approvisionner les détaillants uploads/Management/article-scientifique.pdf