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La définition du contrôle de gestion Dans l'approche classique le contrôle de g

La définition du contrôle de gestion Dans l'approche classique le contrôle de gestion est défini comme un processus par lequel les dirigeants de l'entreprise s'assurent que les moyens sont utilisés de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés1. Cette approche met en évidence trois éléments essentiels du contrôle de gestion pour lesquels il est nécessaire de disposer d'informations en continu : les objectifs, les moyens et les résultats. La première composante du contrôle de gestion s'intéresse aux objectifs qui doivent être cohérents avec les finalités de l'organisation définies à long terme. Le deuxième paramètre s'attache aux moyens à mettre en œuvre: moyens techniques, matériels ou financiers. Enfin, les résultats mesurent les conséquences des actions retenues pour atteindre les objectifs fixés compte tenu des moyens alloués. Selon le groupe interministériel français « amélioration de la gestion publique »2 qui a proposé en 2000, une définition plus pratique du contrôle de gestion, on voit que le contrôle de gestion est un système de pilotage mis en œuvre par un responsable dans un champ d'attribution en vue d'améliorer le rapport entre les moyens engagés, l'activité développée et les résultats obtenus. Le contrôle de gestion résulte d'une démarche essentiellement interne visant à assurer une meilleure maîtrise des moyens humains, financiers et matériels des services au regard de leurs missions. Instrument orienté vers le progrès, il s'exerce en continu, en amont et en aval de l'action. Son bon fonctionnement implique la participation active de chaque niveau de responsabilité dans le service et une appropriation par l'ensemble des fonctionnaires (agents). Dans le prolongement des définitions précédentes nous qualifions le contrôle de gestion dans les Administrations publiques comme un système organisé de prise de décision et de contrôle que l'on peut définir comme un outil de pilotage capable de fournir aux responsables un certain nombre de champs et d'éléments constitutifs nécessaires à la maîtrise de la gestion dans le cadre d'objectifs préétablis de l'organisation pour mettre en œuvre les stratégies de celle-ci. 1.1.2 Les dimensions du contrôle de gestion 1 CHEVALIER J.& LOSCHAK D., « Rationalité juridique et rationalité managériale », Revue Française d’administration publique, no.24, octobre- décembre 1982 2 Circulaire interministérielle relative au contrôle de gestion du 21 juin 2001 signée par le ministre de l’économie, des finances et de l’industrie, le ministre de la fonction publique et de la réforme de l’Etat et la secrétaire d’Etat au budget. 1.1.2.1 Le contrôle de gestion est un outil de pilotage Le contrôle de gestion est un outil de contrôle des coûts, de la qualité et de la performance des actions entreprises. Pour mieux comprendre cet aspect, nous admettrons que cette fonction se situe au centre d’un triangle mettant en relation3 les moyens alloués au gestionnaire, les objectifs qui lui sont fixés et les résultats en fin d'exercice. Objectifs Mesure de la pertinence Mesure de l'efficacité Moyens Résultats Mesure de l'efficience On parle de la pertinence pour définir la relation entre les objectifs et les moyens qui leurs sont consacrés. C'est la notion d'économie: les moyens ont-ils été mis en œuvre au moindre coût. La pertinence dépend d'une décision politique. On parle d'efficacité pour mesurer le rapport entre les objectifs initialement fixés et les résultats de l'action des Administrations pour qualifier l'impact ou le niveau de qualité atteint des dispositifs mis en œuvre. On parle d'efficience pour évaluer le rapport résultats et moyens (coût des prestations): le résultat obtenu l'est-il au moindre coût. Comme outil de pilotage, le contrôle de gestion est une démarche continue. Il permet de préparer l'action en amont en aidant à la fixation des objectifs et à l'allocation des moyens. En cours d'action, le contrôle de gestion permet notamment au gestionnaire de vérifier qu'il tient le « bon cap » par rapport à ses objectifs et donc de prendre des mesures correctives si nécessaires. En fin d'action, il permet d’évaluer dans quelle mesure les objectifs ont été atteints et à quel coût. Le contrôle de gestion peut donc être défini comme étant le pilotage de la performance. 1.1.2.2 Le contrôle de gestion recouvre un certain nombre de champs et d'éléments constitutifs Le contrôle de gestion fournit à l'organisation des outils formant un système d'information et de pilotage de l'action publique : les techniques de prévision et programmation, l'analyse des coûts, les indicateurs et les tableaux de bord et l'analyse comparative (benchmarking). Chacun de ces outils 3 GILBER P , « Le contrôle de gestion dans les organisations publiques » , Editions d’organisation, Paris 1980. peut s'inscrire dans l'action de pilotage. Selon le groupe du travail interministériel français4, le contrôle de gestion recouvre cinq éléments constitutifs. Il est utile de les rappeler ici: La segmentation des activités en domaines homogènes du point de vue des buts poursuivis et de la responsabilité de mise en œuvre. Ceci afin de définir les champs de responsabilité des gestionnaires qui utiliseront le contrôle de gestion pour le pilotage de leurs activités. La description des systèmes de mesure : Ce référentiel renvoie à la nécessaire définition des indicateurs et de la notion de performance dans le domaine de la gestion publique. La description des procédures de dialogue de gestion et de pilotage : Le contrôle de gestion en tant que pilotage est un processus de diagnostic des problèmes et de dialogue entre les responsables de différents niveaux hiérarchiques sur les résultats à atteindre et de la façon d'y parvenir dans les meilleures conditions. Les références : Le gestionnaire doit pouvoir comparer ses résultats à des références, suivant les objectifs initialement fixés, les moyens qui lui étaient alloués ou des résultats d'autres gestionnaires placés dans des situations comparables (analyse comparative ou benchmarking); Les systèmes d'information : Cet élément est très utile afin d'alimenter les gestionnaires en données pertinentes. Ainsi pas de contrôle de gestion sans système d'information. 1.1.3 Les spécificités du contrôle de gestion dans les administrations de l'Etat Il n'y a pas un contrôle de gestion mais bien des « contrôle de gestion » qui diffèrent selon les objectifs de l'organisation. Le contrôle de gestion doit notamment s'adapter aux particularités des missions des Administrations de l'Etat et s'intégrer dans le contexte environnemental. D'ailleurs les méthodes du contrôle de gestion, issues du monde de l'entreprise en secteur concurrentiel, doivent être adaptées aux spécificités des Administrations de l'Etat, parmi lesquelles:  des finalités et des missions particulières: Contrairement à l'entreprise privée qui cherche le profit, les Administrations publiques poursuivent des objectifs multiples et difficiles à mesurer;  une culture particulière: L’importance de la notion intérêt général et de service public constituant un principe d'unification des éléments composant le secteur public est un principe fondamental du droit administratif;  des règles de gestion particulière : Finances publiques; comptabilité publique ; gestion des fonctionnaires; droit administratif ; etc. Les spécificités du contrôle de gestion dans les Administrations de l'Etat, qu'elles soient liées à la nature des activités ou aux caractéristiques propres au service public, peuvent être abordées du point de vue des trois sommets du triangle de base du contrôle de gestion, que sont les objectifs, les moyens et les résultats. 4 Circulaire interministérielle relative au contrôle de gestion du 21 juin 2001 signée par le ministre de l’économie, des finances et de l’industrie, le ministre de la fonction publique et de la réforme de l’Etat et la secrétaire d’Etat au budget. 1.1.3.1 Spécificités liées à la définition des objectifs Aucun contrôle de gestion ne peut fonctionner sur un système n'ayant pas d'objectifs ou, ce qui revient au même, ayant des objectifs vagues. Cependant, les limites du contrôle de gestion dans le secteur public proviennent essentiellement de la difficulté à définir des objectifs quantifiables. Les objectifs des Administrations de l'Etat sont désignés en des termes très généraux et il peut être difficile de les traduire en modalités pratiques de mise en œuvre et en objectifs mesurables. Ces particularités, voire difficultés, impliquent que l'identification des objectifs quantifiables et mesurables doit être un enjeu de la modernisation de la gestion publique. 1.1.3.2 Spécificités liées à la définition des moyens Nous désignerons sous le terme de moyen tout élément humain, matériel, immatériel, durable ou non, acquis, loué, prêté ou mis à la disposition et qui, mis en action avec d'autres moyens, permettra de réaliser une tâche, une opération, une activité et d'obtenir un résultat5. La mise en place d'un système de contrôle de gestion dans les organisations publiques doit prendre en considération les spécificités liées à la notion de moyen :  Les moyens ne sont pas gérés et contrôlés par le responsable qui en a l'usage. Ils sont emprunts d'une forte connotation juridique: autorisation, exécution en recette et dépense. Par suite, il n'y a pas lien entre l'origine des moyens et leur utilisation, et ils sont soumis aux règles de droit budgétaire.  Les crédits sont souvent spécialisés, ce qui limite le redéploiement des moyens et donc l'autonomie du responsable. Au sein d'une même catégorie de moyens, il est impossible à un responsable de réaliser des arbitrages sur plusieurs lignes budgétaires.  L'annualité des crédits budgétaires limite la visibilité de la programmation des moyens. uploads/Management/controle-de-gestion 15 .pdf