Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Définition du risque : Le risque est le danger auquel une entreprise peut faire

Définition du risque : Le risque est le danger auquel une entreprise peut faire face représentée par une activité, une structure ou un concept. cela peut être un fait, une action ou un évènement qui est en mesure de créer des dommages a l’entreprise. Tout les épargnants et investisseurs sont exposés au risque de perte, en effet ils peuvent être amené a vivre deux issues possibles : le gain ou la perte Toutefois il existe une prime de risque, plus l’entreprise investit sur un actif risqué, plus son gain ou sa perte sera élevé a l’issue de la période d’investissement, cette dernière souhaite naturellement un retour sur investissement optimal. Cependant, les agents économiques sont nombreux à chercher cette quête : le marché départage les gagnants ou perdants en fonction de leur comportement et prise de décision. La finalité est de réduire les incertitudes, en ce basant sur la planification financière te le management des risques. SOURCES - https://jobphoning.com/strategie-entreprise/gestion-des-risques# - Tout les épargnants …… https://www.rachatducredit.com/definition- risque-financier-9786/# Objectifs du management des risques : Toute entreprise détermine ses objectifs stratégiques dans le cadre de sa mission, et définit une stratégie. Le cadre de management des risques a pour but d’aider l’entreprise a atteindre ses objectifs, a savoir : - Les objectifs stratégiques - Les objectifs opérationnels - Les objectifs de reporting - Les objectifs de conformité Le COSO 2 admet qu’une autre catégorie, la protection des actifs, est également utilisée par certaines organisations. Il s’agit de dénoncer les pertes des actifs ou des ressources d’une entité : des vols, des improductivités et des inefficiences ; ou de qui s’avère être simplement une mauvaise discision, par exemple vendre un produit a prix trop bas, ou ne pas être capable de conserver des collaborateurs clés…etc. Ces objectifs sont essentiellement opérationnels, bien que certains aspects de la protection puissent être rattachés a d’autre catégorie. La catégorie d’objectifs relatifs au reporting financier est très large puisqu’elle englobe tous les rapports produits par une organisation, diffusés en interne comme en externe. Entrent ainsi dans cette catégorie d’objectifs : - Les rapports utilisés par le management, - Les rapports destinés à des tiers, - Les documents établis à des fins de règlementaires ou pour d’autres parties prenantes. De même, le périmètre de ces rapports dépasse le cadre des états financiers pour couvrir à la fois les données financières et les données non financières. Le COSO 2 précise que si l’on peut attendre du dispositif de management des risques qu’il donnes une assurance raisonnable que les objectifs sont atteints en ce qui concerne la fiabilité du reporting et de la conformité aux lois et règlementations, puisque l’atteinte de ce type d’objectifs fait partie du champ de contrôle de l’organisation et est intrinsèquement liée a la façon dont les activités sont gérées, l’atteinte des objectifs stratégiques peut, en revanche , échapper au contrôle de l’organisation. Le COSO 2 souligne « qu’un dispositif de management des risques ne saurait prévenir des jugements erronés ou des mauvaises décisions, ni un événement extérieur imprévisible faisant échouer un projet. Il doit cependant renforcer la possibilité, pour la direction, de prendre de meilleures décisions. Par conséquent, pour les catégories d'objectifs stratégiques et opérationnelles, le dispositif de management des risques peut fournir une assurance raisonnable que la direction et le conseil d'administration, dans son rôle de contrôle et de supervision, sont informés régulièrement de la progression de l'organisation dans l'atteinte de ses objectifs» . SOURCES YAICH Abderraouf, Le cadre de management des risques de l’entreprise (coso 2),La revue comptable et financière n°85-troisieme trimestre 2009,p60 . Avantages du management des risques : Selon le cadre de gestion des risques COSO, le dispositif de management des risques comprend les 7 avantages suivants : 1- Harmonisation de la stratégie de l'organisation en fonction du risque. 2-Renforcer les modes de traitement du risque : Le management des risques apporte la rigueur nécessaire pour identifier et choisir, parmi plusieurs possibilités, la meilleure méthode pour traiter un risque : évitement, réduction, partage ou acceptation du risque. 3- Réduire les incidents et les pertes opérationnelles : L'identification et l'analyse des risques permettent d'élaborer des réponses capables de réduire les coûts ou les pertes associés. 4- Identifier et gérer les risques transverses : Le management des risques vise à gérer les risques à la fois de manière individuelle et dans leur globalité par la prise en compte des impacts corrélés. 5- Traiter, de manière intégrée, les risques multiples : chaque activité comporte une grande variété de risques ; de nombreux risques s'enchaînent ou sont liés. Le dispositif de management des risques offre la possibilité d'intégrer les solutions pour gérer ces risques, ce qui permet de traiter, de façon cohérente et complète, l'enchaînement des événements générateurs des risques. 6- Saisir les occasions : L'identification générales des risques aide à identifier les opportunités et à élargir les points de vue. 7-Améliorer l'utilisation du capital : La gestion des risques aide la direction à évaluer efficacement les besoins en capital, à améliorer son utilisation et à éviter une pertes de ressources. SOURCE : Idem p61 (….pour traiter un) Idem p62 II.3. Les changements apportés de COSO1 à COSO2 Depuis plus de vingt ans, le COSO est une référence indispensable en matière de contrôle interne au niveau mondial. Le référentiel COSO Contrôle Interne – Une Approche Intégrée publié en 1992 a défini les fondamentaux du contrôle interne. Toutefois, pour mieux refléter l’évolution de l’environnement économique et réglementaire dans lequel évoluent les organisations - nouveaux risques, attentes accrues en matière de gouvernance, rôle de plus en plus important de la technologie, recours intensifié à l’externalisation, exigences de reportings au-delà de la communication financière - une mise à jour du référentiel a vu le jour le 14 mai 2013. Le référentiel de 1992 ainsi que sa mise à jour en 2013 ont été rédigés par Price Waterhouse Cooper (PwC), sous l’autorité du COSO, dont fait notamment partie l’Institute of Internal Auditors (IIA). En tant que membre de l’IIA, l’IFACI a participé à cette élaboration.14 II-3-1 Le cube du COSO : 14- HOTTIN. J P Associé PwC et coll., « Pocket Guide, COSO 2013 Une opportunité pour optimiser votre contrôle interne dans un environnement en mutation », A partir de propos tenus lors du Colloque du 21 mai 2013 Rendre compte (et faire un rapport), conformité (aux lois et règlements), opérations (ordonnées, éthiques, économiques, efficientes et efficaces) et protection des ressources. Les rangs horizontaux à savoir les cinq éléments, et la troisième dimension de la matrice correspondent aux différentes divisions de l’organisation et à ses départements. Chaque rang de composantes croise les objectifs généraux et s’y applique. Par exemple, les informations financières et non financières, provenant de sources internes et externes et qui relèvent de la composante « information et communication », sont indispensables pour gérer les opérations, pour rendre compte et pour assurer la conformité aux lois en vigueur. En outre, les cinq éléments sont pertinents pour chacun des quatre objectifs généraux. Si nous nous concentrons , par exemple, sur l’objectif d’efficience et d’efficacité des opérations, il est évident que les cinq éléments sont concernés et jouent un rôle dans sa réalisation. Le contrôle interne s’applique aussi bien à l’organisation dans son ensemble qu’à ses départements pris isolément. Ce lien est représenté par la troisième dimension qui représente l’ensemble de l’organisme : les entités et les départements. De cette manière, il est ainsi possible de se concentrer sur n’importe quelle cellule de la matrice prise en particulier. Si le système de contrôle interne ainsi définit est pertinent et applicable à toutes les organisations, la manière dont la direction le met en œuvre varie largement en fonction de l’organisation et dépend d’un certain nombre de facteurs qui lui sont spécifiques. Il s’agit notamment la structure organisationnelle, du profil de risque, du contexte opérationnel, de la taille, de la complexité, des activités et du degré de déréglementation. Compte tenu de la situation spécifique de l’organisation, les dirigeants feront une série de choix en ce qui concerne la complexité des processus et des méthodologies mises en places pour appliquer les composants du dispositif de contrôle interne. Le COSO constitue donc un cadre conceptuel pour le système de contrôle interne. Il permet aux entreprises et aux organisations de toutes sortes (à but lucratif et non lucratif), grâce à la manière dont il a distingué les objectifs généraux ainsi que les cinq composantes citées, d’évaluer leur dispositif de contrôle interne afin d’identifier les éventuels risques pouvant compromettre la réalisation de leurs objectifs. Il aide également à détecter les faiblesses majeures du système dans le but de prendre les mesures correctives appropriées et permettre ainsi une meilleure maitrise de leurs activités. II-3-2 L’évolution du COSO : À partir du COSO1 les différents éléments identifiés ont été affinés et complétés avec une attention particulière sur le ventre mou de la pyramide, c’est-à-dire l’évaluation des risques. On lui substitue alors une notion nouvelle, celle d’Enterprise Risk Management (ERM), ou gestion globale du risque. L’approfondissement des travaux du COSO1 a en effet démontré que c’est ce processus, pris dans son uploads/Management/de-finition-du-risque.pdf