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Résumé de mémoire de recherche 07/03/2010 Juidette El mehdi 1/24 RESUME DE MEMO

Résumé de mémoire de recherche 07/03/2010 Juidette El mehdi 1/24 RESUME DE MEMOIRE DE RECHERCHE « Les facteurs de succès de l’implantation d’un système de mesure de la performance dans les organisations publiques » Préparé par : Juidette El mehdi 12/11/2009 Résumé de mémoire de recherche 07/03/2010 Juidette El mehdi 2/24 SOMMAIRE INTRODUCTION ___________________________________________________ 3 PARTIE I : L’IMPLANTATION D’UN SYSTEME DE MESURE DE PERFORMANCE : UNE INNOVATION ET UN PROCESSUS DE CHANGEMENT 3 CHAPITRE I : L’INNOVATION MANAGERIALE___________________________ 4 I. La relation entre les attributs de l’organisation et l’innovation _4 II. Les variables modératrices entre les facteurs organisationnels et l’innovation___________________________________________6 III. Le processus d’implantation d’une innovation _____________6 IV. Le système d’information : le support à l’implantation de toute innovation ______________________________________________8 CHAPITRE II : LE MANAGEMENT DU CHANGEMENT ET LES MESURES DE PERFORMANCES __________________________________________________ 9 I. LES FONDEMENTS THEORIQUES DU MANAGEMENT DU CHANGEMENT _________________________________________10 II. Les approches des systèmes de type « Hard » et « Soft »____10 II.1 Le management du changement selon l’approche des « systèmes hard » _______________________________________________________ 10 II.2 Le management du changement selon l’approche des « systèmes soft » ____________________________________________________________ 10 III. Les approches du management ________________________11 IV. Les approches contingentes du changement _____________11 V. Les approches du management du changement basées sur les processus _____________________________________________12 V.1 Le modèle de Lewin à trois stades : ___________________________ 12 V.2 le modèle de Burnes management-choix management-changement ____ 12 V.3 Le modèle de processus de Dawson ____________________________ 13 PARTIE II : PROPOSITION D’UN MODELE CONCEPTUEL DES FACTEURS DE SUCCES D’IMPLANTATION D’UN SYSTEME DE MESURE DE PERFORMANCE DANS LES ORGANISATIONS PUBLIQUES ____________________________ 13 CHAPITRE I : LES FACTEURS DE SPECIFICITE DES ORGANISATIONS PUBLIQUES______________________________________________________ 13 II.1 Les traits partagés avec des organisations du secteur privé, mais plus fréquents ou plus marqués _______________________________________ 14 II.2 Les traits spécifiques des organisations publiques __________________ 15 CHAPITRE II : PROPOSITION DE RECHERCHE_________________________ 15 I. Développement des hypothèses _________________________16 II. Modèle théorique _____________________________________18 CONCLUSION ____________________________________________________ 20 BIBLIOGRAPHIE __________________________________________________ 21 Résumé de mémoire de recherche 07/03/2010 Juidette El mehdi 3/24 INTRODUCTION Les mesures de performance au secteur public ont attiré un intérêt considérable durant les années précédentes, bien que nombreux chercheurs affirment que le secteur public n’a pas fournit d’efforts suffisants sur les questions de mesure de performance (Lapsey et Mitchell, 1996). Il existe des critiques avançant que les organisations du secteur public « ont mesuré trop de choses et les mauvaises choses » (Atkinson et al, 1997) et ont besoin de s’appliquer au moment de l’identification des issues à long terme quant aux missions, objectifs et stratégies (Chow et al, 1998). D’autres auteurs pensent que les organisations publiques sont « sous le siège » (Chow et al, 1998,) et qu’elles ont besoin d’adopter des systèmes de mesure de la performance répondant aux demandes des différentes parties prenantes mieux que ne le fassent les indicateurs souvent mis en place. Dans ce sens, beaucoup de réformes ont été expérimentées dans le secteur public. Une littérature de plus en plus abondante a essayé de traiter ces réformes sous le concept du « nouveau management public » (Hood, 1995). L’objectif de cette recherche peut être formulé sous la question suivante : « Quels sont les facteurs de succès d’implantation d’un système de mesure de performance dans les organisations publiques ? ». Pour ce faire, nous allons mobiliser essentiellement deux champs théoriques : le premier relatif à la théorie de l’innovation, nous permettra de dégager un grand nombre de facteurs évoqués dans la littérature et qui sont susceptibles d’influencer, d’une manière ou d’une autre, l’implantation d’une innovation. Le deuxième champ théorique fait référence au management du changement. Il aborde l’implantation d’un système de mesure de performance comme étant un processus de changement, et ce selon différentes perspectives. Dans une seconde partie, nous allons présenter dans un premier chapitre les spécificités du management public et qui peuvent influencer de façon différente l’implantation dans un système de mesure de performance dans les organisations publiques par rapport au privé. Dans le deuxième chapitre, nous allons essayer de dégager, à travers la revue de littérature, quelques facteurs de succès d’implantation d’un système de mesure de performance, regroupés dans un modèle conceptuel. Ce modèle est adapté à partir du modèle de Cavalluzo et Ittner proposé en 2004. PARTIE I : L’IMPLANTATION D’UN SYSTEME DE MESURE DE PERFORMANCE : UNE INNOVATION ET UN PROCESSUS DE CHANGEMENT Dans cette première partie, il est lieu d’analyser deux champs théoriques distincts. Dans un premier chapitre nous traitons de la revue de littérature relative à l’innovation. Dans un deuxième chapitre, nous allons aborder les différentes approches qui ont traité du management du changement. Résumé de mémoire de recherche 07/03/2010 Juidette El mehdi 4/24 CHAPITRE I : L’INNOVATION MANAGERIALE Selon Damanpour 1991, une innovation est définie comme l’implantation et la mise en place de nouvelles idées ou comportements. Une innovation peut être un nouveau produit ou service, un nouveau processus de production, une nouvelle structure ou un système administratif, un nouveau plan ou programme… Autrement dit, une innovation est définie comme l’adoption d’un dispositif, système, politique, programme, processus, produit ou service qu’ils soient produits en interne ou empruntés mais qui relatent un caractère nouveau pour l’organisation qui les adoptent (Daft, 1982; Damanpour & Evan, 1984; Zaltman, Duncan, & Holbek, 1973). Cette définition est suffisamment large pour inclure différents types d’innovations qui peuvent toucher toutes les parties de l’organisation. L’adoption d’une innovation contribue généralement à l’amélioration de la performance et l’efficacité de l’entreprise qui l’a adoptée. Une innovation entraîne un changement dans l’organisation, soit en réponse à un changement de l’environnement interne ou externe, ou soit comme une action délibérée prise pour influencer l’environnement. Les organisations adoptent les innovations de façon continue du fait de la turbulence de l’environnement même le plus stable (Hage, 1980). Dans ce premier chapitre nous essayerons de voir quelle est la relation entre l’innovation et les facteurs organisationnels (I), de distinguer les variables modératrices (II), de décrire le processus d’implantation d’une innovation (III) et d’aborder le système d’information comme support incontournable de la plupart des innovations (IV). I. La relation entre les attributs de l’organisation et l’innovation L’innovation organisationnelle est sujette de plusieurs influences sur différentes facettes, incluant les individus, l’organisation et l’environnement (Damanpour, 1991). Parmi les influences potentielles, les variables organisationnelles ont été les plus étudiées et nombreux auteurs se sont focalisés sur celles-ci pour expliquer les déterminants de l’innovation (Damanpour, 1987; Kim, 1980; Kimberly & Evanisko, 1981). Damanpour 1991, met en évidence dans son étude 13 déterminants organisationnels, la majorité étant des variables structurelles incluant aussi des variables relatives aux processus, aux ressources et à la culture. Le tableau 1 ci-dessous regroupe les relations attendues entre ces déterminants et l’innovation : Résumé de mémoire de recherche 07/03/2010 Juidette El mehdi 5/24 Variables indépendantes Relations attendues Les raisons des attentes Spécialisation Positive Une grande variété des spécialistes essayera de fournir une large base de savoir (Kimberley et Evanisko, 1981) et augmenter la fertilisation des idées (Aiken et Hage, 1971). Différentiation fonctionnelle Positive La forme des coalitions des professionnels dans les unités différenciées (Baldridge et Burnham, 1975) élabore et introduit des changements dans les systèmes techniques des unités et influence les changements dans les systèmes administratifs. Professionnalisme Positive Augmente l’auto confiance, Encourage à franchir les frontières des activités, et à aller au-delà du statut quo (Pierce et Delbecq, 1977) Formalisation Négative La flexibilité et la faible importance donnée au travail facilitent l’innovation (Burns et Stalker, 1961 ; Thompson, 1965 ; Aiken et Hage, 1971). La faible formalisation permet l’ouverture qui encourage les nouvelles idées et les nouveaux comportements (Pierce et Delbecq, 1977). Centralisation Négative La concentration de l’autorité de prise de décision empêche les solutions innovantes, au moment où la répartition du pouvoir est nécessaire pour toute innovation (Thompson, 1965). Un environnement de travail participatif facilite l’innovation en augmentant la conscience, l’engagement et l’implication des membres de l’organisation. Attitude managériale vis-à-vis du changement Positive Une attitude positive des managers envers le changement crée un climat interne favorable à l’innovation. Le support managérial à l’innovation est très important surtout au stade d’implantation où la coordination et la résolution des conflits entre individus et unités est essentiel. Satisfaction des managers Positive La satisfaction des managers dans leur travail fournit la légitimité et le savoir dans l’accomplissement des tâches, la gestion des processus politiques et l’obtention des résultats désirés (Kimberley et Evanisko, 1981). Ressources du savoir technique Positive Plus les ressources du savoir technique sont importantes, plus facilement les nouvelles idées techniques pourront être assimilés et les procédures de leur développement et implantation seront atteints (Dewar et Dutton, 1986). Résumé de mémoire de recherche 07/03/2010 Juidette El mehdi 6/24 Variables indépendantes Relations attendues Les raisons des attentes Intensité administrative Positive Une grande proportion des managers facilite l’innovation puisqu’une adoption réussie des innovations dépend largement du leadership, le support et la coordination que les managers fournissent (Daft et Becker, 1978 ; Damanpour, 1987). Ressources fixes Positive Les ressources fixes permettent à l’organisation de s’offrir des innovations, absorber l’échec, supporter les coûts des innovations instituées, et explorer de nouvelles idées en avance uploads/Management/les-facteurs-de-succes-de-l-x27-implantation-d-x27-un-systeme-de-mesure-de-la-performance-dans-les-organisations-publiques.pdf