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Master II en Management des PME / PMO _________________________________________

Master II en Management des PME / PMO _______________________________________________________________________ MANAGEMENT DES PME / PMO Le management des petites et moyennes entreprises résulte de l’évolution du management des organisations, depuis les fondateurs classiques H.Fayol, H.Taylor…orientés vers la rationalisation du travail jusqu’aux courants modernes tournés vers la responsabilisation, l’implication, la motivation de tous les membres de l’entreprise. La complexité du contexte actuel liée, aux évolutions rapides dans les domaines de la technologie, de l’économie, du social, à l’augmentation de la pression concurrentielle, aux tensions sur les marchés de plus en plus globaux, aux interdépendances entre les acteurs économiques, pousse les entreprises à développer un management qui allie rationalisation du travail et management du facteur humain dans la construction de la performance. La pérennité de l’entreprise passe par la recherche vitale de l’efficience de ses processus et demande, dans les grandes comme dans les petites et moyennes organisations, de l’innovation, de la créativité mais aussi de la rigueur dans le management des ressources de l’entreprise. Les PME / PMO, qui représentent la très grande majorité du tissus entrepreneurial de notre pays, doivent être gérées avec le même professionnalisme que les grandes entreprises les plus performantes. Elles ont, certes, moins de moyens mais elles doivent avoir en revanche un dynamisme, une réactivité, développés par un management qui devient nécessairement le levier de l’amélioration des performances de l’organisation. C’est un challenge pour le manager de PME / PMO qui peut-être amené à aborder avec cohérence des questions de stratégie, de finance, de gestion, d’achat, de production, de vente et bien entendu de gestion des ressources humaines. Il a rarement la possibilité de s’appuyer sur des collaborateurs experts dans chacun de ces domaines et doit donc, de manière pragmatique mais professionnelle, s’attacher à piloter toutes les fonctions de son entreprise constituant les maillons indissociables de la chaîne de création de valeur. Pour cela il doit connaître et comprendre son organisation, sa mission et maîtriser les outils de base, nécessaires au pilotage stratégique et opérationnel des activités de l’entreprise. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Philippe Norigeon page 1 Master II en Management des PME / PMO _______________________________________________________________________ Le manager de PME / PMO ne peut ignorer aucune des dimensions de son organisation sans prendre le risque de dégrader le niveau de performance. Comment peut-on définir l’organisation ? Définitions dynamiques de l’organisation: 1) Définition culturelle, philosophique : « Une organisation peut-être définie comme une unité culturelle façonnée par son histoire, ses valeurs et ses rites » 2) Définition sociologique : « Une organisation peut-être définie comme un lieu où vont s’affronter les aspirations des acteurs sociaux qui vont développer des stratégies individuelles » (M.Crozier, H.Friedberg) 3) Définition managériale : « Manière dont sont disposées les ressources, les capacités et les compétences d’une entreprise » 4) Définition structurelle : « Ensembles de moyens techniques et humains structurés et coordonnés pour œuvrer vers un objectif commun » De ce point de vue structurel, nous pouvons distinguer, une multiplicité de formes d’organisation et en fonction de certains critères, dresser différentes typologies (taille, forme juridique, domaine d’activité, finalité de l’activité…) ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Philippe Norigeon page 2 Master II en Management des PME / PMO _______________________________________________________________________ L’organisation est à la fois "un ensemble finalisé d'éléments en interaction" (P.Morin et E.Delavallée, 2000) et "un ensemble de relations concrètes entre des individus interdépendants". Cette double approche, technique et humaine, nous rappelle la double portée du management, gestion rationnelle des ressources techniques et mobilisation des ressources humaines dans une même dynamique de création de valeur. Manager une organisation c’est à la fois gérer : o Un groupement humain o Une structure qui organise le travail o Un ensemble de moyen techniques o Un ensemble de pilotage o Un ensemble d’objectifs communs o Des environnements influents En mobilisant un éventail très large de disciplines propres à l’économie-gestion, mais aussi d’autres disciplines humaines (philosophie, sociologie, psychologie…) ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Philippe Norigeon page 3 Ressources Techniques Ressources Humaines Structure qui organise le travail par un système d’information et de décision Un Pilotage Des Objectifs Des Environnements Master II en Management des PME / PMO _______________________________________________________________________ et techniques (gestion de la logistique, informatique …) Schéma de cohérence du Management : Le manager doit s’assurer de la cohérence entre le niveau stratégique et le niveau opérationnel de l’organisation. Il doit contrôler en permanence l’opérationnalisation de la stratégie. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Philippe Norigeon page 4 ANALYSE STRATEGIQUE ANALYSE STRATEGIQUE DEFINITION des OBJECTIFS DEFINITION des OBJECTIFS PLAN D’ACTIONS PLAN D’ACTIONS EVALUATION, EVALUATION, CONTRÔLE des RESULTATS CONTRÔLE des RESULTATS CORRECTIONS & AJUSTEMENTS CORRECTIONS & AJUSTEMENTS PILOTAGE Master II en Management des PME / PMO _______________________________________________________________________ 1) ANALYSE STRATEGIQUE : L’analyse stratégique se réalise selon deux axes majeurs: o Analyse des Risques / Opportunités de l’environnement o Analyse des Forces / Faiblesses de l’entreprise ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Philippe Norigeon page 5 ANALYSE STRATEGIQUE ANALYSE STRATEGIQUE Définition des facteurs Internes et Externes pertinents Définition des facteurs Internes et Externes pertinents Evaluation des facteurs externes Evaluation des facteurs externes Evaluation des facteurs internes Evaluation des facteurs internes Positionnement des activités dans l’environnement Positionnement des activités dans l’environnement Analyse des tendances probables, scénarios Analyse des tendances probables, scénarios Choix des orientations stratégiques Choix des orientations stratégiques OBJECTIFS OBJECTIFS Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 Etape 6 Master II en Management des PME / PMO _______________________________________________________________________ 1 ère Etape : Définition des facteurs Internes et Externes pertinents pour l’entreprise. Désignation des facteurs Facteurs externes (attrait du secteur) (Risques / Opportunités) Facteurs internes (Force Compétitive) (Forces / Faiblesses) Facteurs de marché Taille du marché et des Segments Taux de croissance annuelle du marché Sensibilité au prix Part sur le marché et différents segments Croissance annuelle de l’entreprise Facteurs concurrentiels Types de concurrents Degré de concentration Degré et formes d’intégration Segments investis et abandonnés Changement de la part relative Degré de vulnérabilité Niveau d’intégration Facteurs financiers et économiques Rentabilité, marges Economies d’échelle Barrières à l’entrée et à la Sortie Taux d’emploi des capacités Performances financières Valeur ajoutée Avantage concurrentiel Facteurs technologiques Maturité ou instabilité de la technologie Complexité, différenciation, des brevets et processus de fabrication Capacité à faire face au Changement Types et étendue des Compétences Patrimoine technologique Facteurs sociopolitiques Tendances sociales Environnement légal Influence des groupes de pression (pouvoirs : publics et syndicats) Pouvoir de négociation Réseaux de relation Facteurs organisationnels Besoins différenciés Flexibilité de l’entreprise ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Philippe Norigeon page 6 Master II en Management des PME / PMO _______________________________________________________________________ L'appréciation de la contribution et du poids de chacun des facteurs dans la formation du caractère attractif du secteur auquel appartient l’activité est effectuée au moyen d’une échelle d’évaluation à 5 niveaux : Notes caractéristiques de la situation : 1…………………Fortement non attractif 2…………………Moyennement non attractif 3…………………Neutre, passable 4…………………Moyennement attractif 5…………………Fortement attractif La difficulté de la méthode d’évaluation est d’arriver à caractériser de manière synthétique le degré d’attrait du secteur dans les termes de la grille (attrait élevé, moyen ou faible). On pourrait attribuer des coefficients de pondération aux différents facteurs puis calculer une note pondérée qui servira de coordonnées pour l’établissement de la matrice. 2 ème Etape : Evaluation des facteurs externes Facteurs externes (attrait du secteur) Poids Note Note pondérée Taille de marché 0.10 3 0.30 Taux de croissance 0.2 4 0.8 Niveau de prix 0.05 2 0.1 Structure de concurrence 0.05 5 0.25 Rentabilité 0.1 5 0.5 Maturité 0.05 5 0.25 Différenciation marchés 0.15 2 0.3 Solvabilité clientèle 0.15 4 0.6 Tendances sociales 0.05 4 0.2 Contraintes légales 0.1 3 0.3 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Philippe Norigeon page 7 Master II en Management des PME / PMO _______________________________________________________________________ Total 1 … 3.6 L’évaluation devrait être faite en concertation avec les différents responsables opérationnels et fonctionnels concernés assistés, si possible, d’experts extérieurs compétents pour déterminer les facteurs à mobiliser, fixer leur poids respectif de sorte à limiter le caractère forcément arbitraire et « subjectif » de l’évaluation. 3 ème Etape : Evaluation des facteurs internes : Construction d’une échelle à 5 étages pour apprécier la force compétitive de l’entreprise comparativement à celle de ses principales concurrentes. Comme pour l’appréciation de l’attrait de l’industrie, l’évaluation globale de la force compétitive de l’entreprise résultera d’un calcul de la note pondérée. Evaluation globale de la force compétitive de l'entreprise: Facteurs (internes) (Force compétitive) Poids Note Note pondérée Profondeur ligne produit 0.1 5 0.5 Efficacité de force vente 0.2 4 0.8 Efficacité publicité 0.05 4 0.2 Compétitivité par prix 0.05 5 0.25 Effets d’expérience 0.15 4 0.6 Coûts des matières 0.05 4 0.2 Qualité relative produits 0.15 4 0.6 Efficacité en R&D 0.05 4 0.2 Productivité 0.1 3 0.3 Image générale 0.05 4 0.2 total 1 … 4.05 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Philippe Norigeon page 8 Master II en Management des PME / PMO _______________________________________________________________________ Notes appréciations : 1……………………..Désavantage concurrentiel sévère 2……………………..Désavantage concurrentiel moyen 3……………………..Situation passable 4………………………Avantage concurrentiel moyen 5………………………Avantage concurrentiel élevé 4 ème Etape : Positionnement des Activités dans l’environnement : Il est possible de positionner chaque activité composant le portefeuille des activités de l’entreprise en traçant des cercles dont les coordonnées du centre correspondent aux notes pondérées obtenues dans les étapes 2 et 3. La surface des cercles est proportionnelle au chiffre d’affaires réalisé uploads/Management/management-des-pme-pmo 1 .pdf