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1. Sur l’horloge stratégique (voir le schéma 7.5), comment la position des diff

1. Sur l’horloge stratégique (voir le schéma 7.5), comment la position des différents fournisseurs d’accès à Internet a-t-elle évolué au cours du temps ? L’horloge stratégique aide les participants à distinguer les différentes stratégies génériques. Cependant, cette question permet de souligner que l’ensemble du modèle est dynamique. Le positionnement d’une entreprise est tout autant fonction de ses propres choix stratégiques que de ceux de ses concurrents. Une offre peut très bien se retrouver différenciée vers le haut ou vers le bas, voire exclue du jeu concurrentiel, du fait d’un déplacement de l’offre de référence (c’est ce qui est arrivé notamment à AOL). Le lancement de la Freebox a provoqué un déplacement de l’offre de référence et donc un repositionnement global du marché (l’ensemble de l’horloge s’est déplacé vers le quadrant nord-ouest). SFR a choisi d’affronter directement le positionnement de Free, alors que Orange a préféré la sophistication (en justifiant un surprix par un niveau de service présenté comme supérieur) et que, réciproquement, Alice s’est positionné en épuration. De son côté, AOL (ainsi que d’autres concurrents éphémères comme Tele2) a été relégué dans la zone économiquement non viable de l’horloge stratégique, faute d’avoir su suivre la nouvelle offre de référence définie par Free. Valeur Prix Sophistication Stratégies hybrides Stratégie de prix Zone économiquement non viable Épuration Offre de référence Free Orange AOL Alice SFR Élevée © 2017 Pearson France – Stratégique, 11 e édition – ISBN : 9782326001558 Il est possible de compléter cette analyse en utilisant le modèle des courbes de valeur proposé par D’Aveni (voir le schéma 7.6). En lançant la Freebox, Iliad a créé une nouvelle courbe de valeur sur laquelle les concurrents ont dû se positionner. Certains n’en ont pas été capables (comme AOL) et ont été exclus du marché. Le quadruple play a entraîné l’apparition d’une nouvelle courbe de valeur, donc un nouveau déplacement de l’offre de référence et de l’horloge stratégique. En revanche, Free est parvenu à éviter la création d’une nouvelle courbe avec la 4G en proposant ce standard sur son offre mobile fin 2013. 2. En quoi peut-on dire que Free a suivi une stratégie hybride ? Si Free a commencé par une stratégie d’épuration, celle-ci a rapidement évolué vers une stratégie hybride : proposer une offre plus élaborée mais moins coûteuse que l’offre de référence (qui correspondait au départ à l’offre des puissants concurrents, notamment celle de Orange). Les concurrents de Free ont été contraints de réagir à son positionnement, afin de ne pas créer un différentiel de prix/valeur trop important aux yeux des clients. De fait, on retrouve l’idée que la stratégie hybride correspond à la notion de progrès : elle a pour conséquence une redéfinition de l’offre de référence, par rapport à laquelle tous les concurrents doivent se repositionner. Free a de nouveau provoqué un déplacement de l’offre de référence avec l’inclusion des appels vers les mobiles dans sa Freebox Révolution en décembre 2010, et de nouveau les concurrents ont très rapidement suivi. Cependant, cette nouvelle stratégie hybride de Free a été motivée par l’apparition des offres quadruple play, auxquelles il lui était impossible de répondre avant le lancement de son réseau de téléphonie mobile. Pour la première fois de son histoire, Free courait le risque de ne plus être l’offre de référence sur son marché, voire d’être déclassé par ses concurrents. Les appels vers les mobiles représentaient donc une manœuvre d’attente avant le lancement de l’offre quadruple play. Free a de nouveau déplacé l’offre de référence avec son offre mobile en janvier 2012. Encore une fois, l’approche a consisté à proposer une stratégie hybride : une offre plus riche que celle de la concurrence proposée à un prix très inférieur. Là encore, les concurrents ont suivi en proposant des offres équivalentes, qu’ils ont lancées sous des marques dédiées (Sosh, Red, B&You) afin de conserver le positionnement de leurs marques historiques, qui se sont retrouvées de fait en sophistication. Le déplacement de l’offre de référence peut aussi être interprété au travers de l’approche Océan Bleu (voir la section 3.4.3). 3. Conseilleriez-vous à Xavier Niel de considérer son activité téléphonie mobile comme un DAS différent de l’activité accès à Internet ? La question du découpage en DAS est complexe et toujours discutable. Il est clair que la téléphonie mobile est une activité distincte de l’accès à Internet au moins sur deux plans : 1. sur le plan technologique : nécessité de posséder ou de louer un réseau et donc d’installer des antennes relais ; 2. sur le plan commercial : tous les concurrents distribuent leurs offres au travers de boutiques ou par l’intermédiaire de la grande distribution. Iliad, qui jusque-là ne pratiquait que la vente en ligne, a dû ouvrir des « Free Centers ». Cependant, les synergies entre les deux activités sont très fortes, puisque ce sont elles, précisément, qui justifient l’entrée d’Iliad sur la téléphonie mobile :  Possibilité de capitaliser sur les clients de Free pour déployer Free mobile.  Commercialisation d’une offre groupée Internet+mobile (les clients Internet bénéficient gratuitement du forfait à 2 euros ou d’une réduction de 4 euros sur le forfait à 19,99 euros, ce qui incite de nombreux clients à s’abonner à l’offre Internet de Free).  Très forte convergence technologique : l’accès à Internet se fait de plus en plus par des appareils mobiles.  Les « Free Centers » permettent aussi de commercialiser l’offre Internet. Au total, il semble donc préférable de ne pas créer un nouveau DAS pour l’activité téléphonie mobile, mais de jouer au contraire sur les synergies entre les deux activités. L’argument opposé (considérer que les deux activités doivent être des DAS distincts) est cependant recevable : cela permet de souligner le caractère en partie subjectif de la segmentation stratégique. © 2017 Pearson France – Stratégique, 11 e édition – ISBN : 9782326001558 4. Quelle stratégie générique conseilleriez-vous aux concurrents d’Iliad ? Face à une offre hybride qui déplace l’offre de référence, il est indispensable de se repositionner avant d’être exclu du jeu concurrentiel, soit en abaissant fortement ses prix (au risque de ne plus être rentable), soit en proposant un surcroît de valeur pouvant légitimer le surprix. La première solution implique la capacité à imiter les sources de différenciation du concurrent qui a lancé la stratégie hybride. Si Orange, SFR et Bouygues ont été capables d’imiter le repositionnement de Free (tout en conservant un certain écart de prix avec son offre du fait de leurs coûts de structure très significativement supérieurs), AOL et, dans une moindre mesure, Alice n’y sont pas parvenus. Comme on l’a vu à la question 3, lorsque Free a lancé son offre mobile, les concurrents ont proposé des offres équivalentes sous des marques dédiées (Sosh, Red, B&You), afin de préserver le positionnement de leurs marques historiques. Afin d’éviter que ces dernières soient exclues du marché (du fait d’un écart de prix top important par rapport à l’écart de valeur avec Free), les trois opérateurs historiques ont fortement misé sur la 4G. Or, Free a en grande partie annulé cet avantage en proposant lui aussi la 4G dans ses forfaits. On pourrait imaginer que les concurrents historiques proposent un nouveau déplacement de l’offre de référence afin de légitimer leur surprix par rapport à Free. Deux possibilités semblent envisageables : a) Ceux qui disposent d’un réseau de fibre optique peuvent mettre très fortement l’accent sur ses avantages, afin d’entamer la position de Free dans l’accès à Internet. À cet égard, le rachat de SFR par l’opérateur de fibre optique Numericable est pertinent. b) Ceux qui sont fortement internationalisés (notamment Orange) peuvent proposer des forfaits mobiles utilisables dans de nombreux pays, ce que Free ne pourra imiter qu’au travers d’alliances avec des opérateurs locaux. 5. Pour une industrie de votre choix, positionnez les différents concurrents sur l’horloge stratégique. Cette question invite les participants à construire une horloge stratégique dans une autre industrie, ce qui doit leur permettre là encore de constater la nature dynamique de n’importe quel positionnement : on se différencie par rapport à une offre de référence qui se déplace, notamment du fait des choix de positionnement des concurrents, mais également du fait de ses propres choix (si jamais ceux-ci provoquent un déplacement de l’offre de référence). Dans tous les cas, une stratégie générique résulte donc autant de choix délibérés que d’évolutions concurrentielles. On peut illustrer cette constatation au moyen d’autres cas présents dans l’ouvrage ou le site compagnon :  Le Club Med, historiquement hybride, a été relégué en stratégie non viable par ses imitateurs, ce qui l’a contraint à se lancer dans une sophistication.  Palm, qui à ses débuts a redéfini l’offre de référence, n’a pas été capable de suivre la surenchère technologique de ses concurrents, ce qui l’a relégué en stratégie d’épuration (un cas consacré à Palm est disponible dans la section « Études de cas et illustrations corrigées », onglet « Les stratégies par domaine d’activité » du site compagnon strategique.biz).  Carrefour, concepteur de l’offre de référence sur le marché de la grande distribution, a été involontairement poussé à uploads/Marketing/ cas-iliad 1 .pdf