« Il n’est pas de vent favorable pour qui ne sait où aller » proverbe chinois «
« Il n’est pas de vent favorable pour qui ne sait où aller » proverbe chinois « Quand le changement au sein d’une institution se fait plus lent que le changement à l’extérieur, la fin n’est pas loin. La seule question est alors : quand? » Jack Welsch STRATEGIE L’ouvrage de référence du cours Pour la séance 2 : lire les pages 1 à 30 1997 : 0% 2005 : 10% du CA 2012 : 84% 2020 : 100% Luxe Gucci Saint Laurent Bottega Veneta Blenciaga AlexanderMc Queen BrioniBoucheron Pomellato DoDo Qeelin Ulysse Nardin Girard Perregaud Kering eyewear 100% Kering Répartition du CA 2019 2019 : 15,8 M€ de CA (+13,3%) dont Gucci 9,6M€ RC : 4,7M€ (+20% après +47%) Quick bites 2020 2013 2007 Warner media (AT&T) 2020 1997 : Location de DVD 2007 : VOD 2015 « nous [la compagnie] sommes plus en concurrence avec Fortnite qu’avec HBO ». « Nous ne faisons pas attention à Disney+, Amazon ou aux autres. Nous nous appliquons plutôt à améliorer l’expérience des clients » « À la marge, nous sommes en concurrence avec le sommeil. Et ça fait donc beaucoup de temps » 2,5 M 2,5 M 1 M (*) 2017 ; 12,3 Milliards d’euros (100% du CA) 2008 : Blue Capital (COLONY + ARNAULT) prennent 10% du capital José Luis Duran Lars Olofson Geoges Plassat Alexandre Bompard Pourquoi ces choix ? Comment ont-elles procédé ? Quels sont les outils, les techniques utilisées ? Qui a décidé ? Par quel processus ? ? STRATEGIE STRATEGIE Introduction Napoléon, Clauswitz, Patton.... « Lorsque l’on ne peut atteindre la supériorité absolue, il faut produire une supériorité relative à un point décisif en utilisant habilement tous les moyens dont on dispose. » « Celui qui essaie de défendre tout ne défend rien. » « La physionomie de la position de notre adversaire nous permet de tirer des conclusions quand à ses desseins et donc d’agir en conséquence. » « On ne procède pas en commençant par planifier puis en essayant d’adapter les circonstances aux plans mais en s’efforçant d’adapter les plans aux circonstances. » « La stratégie détermine le lieu et le moment du combat ainsi que les forces nécessaires pour le mener » . STRATEGIE ET GUERRE Et Sun TZU … « Il ne sert à rien de tourner le dos à l’ennemi, il vaut beaucoup mieux se préparer à sa venue, s’il ne vient pas, c’est une bonne surprise » « Chaque bataille est gagnée avant d’être combattue » « La règle c’est que le général qui triomphe est celui qui est le mieux informé » « Connais-toi, connais ton adversaire, et cent batailles ne te mettront pas en danger » « Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre » « Il faut combattre l’ennemi dans ses plans » « L’art de la guerre, c’est de soumettre l’enemi sans combat » « Être victorieux dans tous les combats n’est pas le fin du fin ; soumettre l’ennemi sans croiser le fer, voilà le fin du fin » Facultatif : Stratégie d’entreprise et stratégie militaire Qu’est ce que la stratégie ? Stratégie anticipée ou délibérée Penser, organiser, planifier… Stratégie émergente Répondre aux évènements, saisir les opportunités… Selon la perspective adoptée, la stratégie sera : 1962 : Chandler « Détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre . » 1985 : M Porter « La stratégie est la recherche d’une position concurrentielle favorable dans une industrie … une position profitable et défendable face aux forces déterminant la concurrence dans le secteur. La stratégie est le chemin de cet avantage concurrentiel. Définitions (1) Les trois dimensions fondamentales d’une stratégie Définitions (2) · Strategor 2001 « Choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. » · Johnson & Scholes « La stratégie est l’orientation des activités d’une organisation à long terme. Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources de l’organisation dans un environnement changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires, employés, financeurs …) • Elles concernent des orientations à long terme • Elles concernent le périmètre d’activité d’une organisation • Elles ont pour but l’obtention d’un avantage • Elles sont déduites des conditions de l’environnement • Elles sont aussi construites à partir des ressources et compétences • Elles impliquent des modifications majeures en terme de ressources • Elles influencent les décisions opérationnelles • Elles sont influencées par les valeurs et attentes des acteurs susceptibles d’exercer un pouvoir sur l’organisation Caractéristiques des décisions stratégiques Source : Stratégique Les décisions stratégiques Elles concernent des orientations à long terme d’une organisation 1953 1968 1972 1988 2002 Leader européen Leader américain Leader chinois….. Leader mondial du petit équipement domestique avec 24 marques… 2012 La trajectoire stratégique de SEB De la PME nationale à l’entreprise Globale Les décisions stratégiques Elles concernent des orientations à long terme d’une organisation Les décisions stratégiques • Elles ont pour but l’obtention d’un avantage concurrentiel durable vis à vis de la concurrence Les deux principales options : Les stratégies de coûts Les stratégies de différenciation Les décisions stratégiques • Elles concernent le périmètre d’activité d’une organisation Quelles frontières pour l’organisation ? Quel périmètre en termes de produits ? D’activité ? Quel périmètre géographique ? Les décisions stratégiques • Elle sont déduites des conditions de l’environnement dans lequel l’entreprise évolue Nécessité de s’adapter à son environnement, de saisir les opportunités offertes et de se positionner Les stratégies d’adaptation : Le « strategic Fit » Adapter les capacités de l’organisation aux exigences de l’environnement… Capacité de L’organisation Exigences de l’environnement Stratégie optimale FCS AC Les décisions stratégiques • Elles sont aussi construites à partir des ressources et compétences L’entreprise ne bâtit pas seulement sa stratégie à partir de son positionnement sur l’environnement mais a partir des ressources et compétences qu’elle a mobilisés et architecturés. Ces ressources et compétences peuvent être utilisées pour changer les règles du jeu (stratégies de ruptures ) Passer du « jouer mieux que les autres » au « jouer autrement » Industrie Sécurité et signalétique Electronique et énergie Santé Grand public…. Les stratégies construites…. Optique Micromécanique Electronique Les décisions stratégiques • Elles impliquent des modifications majeures en terme de ressources Ressources financières Ressources humaines Ressources matérielles Ressources intangibles Les décisions stratégiques • Elles influencent les décisions opérationnelles Lien très important entre la stratégie globale et les aspects opérationnels Si l’opérationnel n’est pas en phase avec le stratégique : échec C’est au niveau opérationnel que se construit l’avantage stratégique • Elles sont influencées par les valeurs et attentes des acteurs susceptibles d’exercer un pouvoir sur l’organisation. Les décisions stratégiques Les dirigeants Les actionnaires Les institutions financières Le personnel Les clients Les fournisseurs… Stakeholder Deux visions antagonistes Shareholder « The investor and the employee are in the same position, but sometimes, the employee is more important because he will be there a long time, whereas an investor wil get in and get out in order to make a profit. » A. Morita « BAA aims to enhance the value of the shareholder’s investment by achieving steady and long term growth » British airport authority DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS n Les différents niveaux stratégiques (1) - La nutrition infantile - La nutrition clinique - Les boissons instantanées - Les chocolats et les confiseries - Les produits culinaires - Les produits surgelés - Les glaces - Les activités de restauration hors foyer - Les céréales - Les produits laitiers frais - Les eaux - Les produits charcuterie et traiteur - Les produits pour animaux Stratégie d’entreprise (ou primaire ou corporate) Stratégie d’activité Une fusée à deux niveaux … • Se positionner dans Env. • Obtention/défense AC Un plan stratégique par DAS • Grandes orientations • Portefeuille d’activité • Allocation de ressources Source : F Brulhart La démarche stratégique « Première phase d’un processus logique d’élaboration de la stratégie, le diagnostic revêt une importance cruciale puisqu’il conduit à découvrir et structurer les problèmes qui appelleront une ou des réponses stratégiques » Desreumaux 93 STRATEGIE Quelques prérequis Introduction au diagnostic stratégique L’entreprise comme système L’entreprise comme système (1) … Un système : « …un ensemble d’éléments en interaction, formant un tout distinct de son environnement avec lequel il peut être en relation(influence). Tout système est orienté vers la réalisation d’un objectif. » L’entreprise : Est composée d’éléments qui interagissent : des hommes, des capitaux, des équipements, des informations, des fonctions (sous-système productif, social, financier, commercial…) Est ouverte sur son environnement Est finalisée et se définit par des objectifs, des buts et des projets. INPUT OUTPUT Flux de Flux de ENTREPRISE TRANSFORMATRICE Produits/matières Main d’œuvre Energie Informations Produits Services Informations L’entreprise transforme des ressources (physiques, monétaires, humaines…) venant d’échanges avec son environnement en uploads/Religion/ diaporama-1.pdf
Documents similaires
-
13
-
0
-
0
Licence et utilisation
Gratuit pour un usage personnel Attribution requise- Détails
- Publié le Apv 04, 2021
- Catégorie Religion
- Langue French
- Taille du fichier 2.9518MB