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1 SESSION 2022 UE 117 – MANAGEMENT Le sujet comporte : 8 pages Barème : EXERCIC

1 SESSION 2022 UE 117 – MANAGEMENT Le sujet comporte : 8 pages Barème : EXERCICE 1 : ETUDE DE CAS 12 points EXERCICE 2 : ARGUMENTATION STRUCTURÉE 8 points DEVOIR DE SYNTHSE EXERCICE 1 : ETUDE DE CAS (12 points) Votre mission consiste à réaliser une analyse pour le dossier demandé. Pour y parvenir, vous devez : 1) Identifiez les dysfonctionnements dans la gouvernance de Thomas Cook. 4 points 2) Repérez les éléments conduisant à la faillite du groupe Thomas Cook. 4 points 3) Analysez la légitimité du processus de décision stratégique de Thomas Cook avant sa faillite. 4 points EXERCICE 2 : ARGUMENTATION STRUCTUREE (8 POINTS) Dans le cadre de votre dossier, la direction générale vous consulte et attend votre réflexion concernant le problème suivant : « Quelles orientations stratégiques et opérationnelles conseilleriez-vous à la nouvelle direction nommée par le consortium reprenant Thomas Cook en France ? ». En réponse à cette question, il est attendu une argumentation structurée s’appuyant sur le contexte, vos compétences et vos connaissances (théoriques et factuelles). 2 DOCUMENTS 1. « La faillite du Tour Opérateur Thomas Cook » Thomas Cook, 1841-2019 : la saga d’un voyagiste idéaliste rattrapé par le business (Nouvel Obs, 23/09/2019). Le plus vieux Tour Opérateur du monde (178 ans), et l'un des plus grands, a fait faillite en septembre 2019. Thomas Cook avait inventé en 1841 le tourisme moderne au début de l'ère victorienne. Le groupe a pendant longtemps été leader des voyages touristiques intégrés. La faillite de ce grand groupe britannique, qui fut un grand innovateur, n’a pas été une surprise. Depuis une dizaine d’années, la situation du Tour Opérateur géant s’est dégradée progressivement. En 2019, il est plombé par une dette colossale (1,7 milliard de livres) et présente plus d’1 milliard de livres de perte au premier semestre pour un chiffre d'affaires de 10 milliards. Il emploie 22.000 employés dans le monde, dont 9.000 au Royaume-Uni. La dette est le symptôme d'un mal profond. Thomas Cook a échoué parce qu'il n'a pas su évoluer avec son temps ou trop tard. Fin août 2019, un plan de sauvetage de 980 millions est engagé mais ni les banques, ni le gouvernement britannique ne suit. La faillite de Thomas Cook, a confirmé la fragilité des voyagistes proposant des formules clés en main (avion et hôtel). Thomas Cook s’est développé sur le modèle de l’intégration verticale qui était en phase avec l’ère du tourisme de masse. Ce modèle du tour-opérateur intégré associe des agences de voyage, des hôtels et une compagnie aérienne. Ainsi, le groupe était composé de trois domaines d’activité stratégique. - L’aviation : le groupe Thomas Cook détenait 3 compagnies aériennes (filiales du groupe) avec 112 avions : « Thomas Cook Airlines UK » (42 avions), Thomas Cook Airlines Scandinavia (12 Airbus), « Condor » (58 avions). - L’hôtellerie : le groupe possédait 200 hôtels et clubs de vacances dans le monde sous sa propre marque. Il était en partenariats avec des centaines d’autres hôtels dans le monde. - Des agences de voyage : en 2018-2019 la société comptait environ 2 600 agences de voyages souvent très bien situées en centre-ville et 33 voyagistes, à travers 15 pays. Le groupe proposait des vacances clés en main tout compris. A l'instar de son principal concurrent TUI, le géant britannique s'était lancé, au cours des années 1990, dans une course au gigantisme et à l'intégration, qui devait permettre au secteur du tourisme de passer de l'artisanat au stade industriel. Il s’agissait d’atteindre une taille critique pour obtenir une rentabilité. En 2007, il rachète MyTravel, un spécialiste britannique du voyage organisé au prix fort et au travers d’un endettement important. Or, dès cette époque-là, on commence à pressentir la mutation du secteur du tourisme sous l’influence d’Internet. Les spécialistes estiment aujourd’hui que c’est l’acquisition de trop. C’est à partir de là que le groupe ne réussira pas à résorber sa dette. Malgré tout, la course aux acquisitions continue. Par exemple, en 2008, le groupe rachète différentes chaines d’hôtels (Hotels4U, Elegant Resorts, Gold Medal International) et fait un investissement significatif pour la reprise de la licence d’exploitation de la marque Thomas Cook au Moyen-Orient et en Asie. Il rachète également Jet tours (80 agences franchisées, une cinquantaine de clubs vacances, des hôtels et des locations de vacances dans plus de 80 destinations). Cette stratégie d’acquisition permet d’offrir à la clientèle une plus grande diversité de destinations. C’était une stratégie judicieuse à un moment où la concurrence des nouveaux acteurs du net commencent. Mais les mutations entrainées par Internet sont trop brutales et beaucoup plus larges que ce que Thomas Cook va anticiper. De plus, la crise financière de 2008 et le printemps arabe ont eu un impact sur la demande. En 2011, le groupe traverse une première période délicate. Le groupe frôle alors la faillite une première fois et ne doit son salut qu'à une nouvelle injection d'argent de ses créanciers, ce qui alourdit encore son endettement. En 2015, le groupe Thomas Cook est encore le second Tour Opérateur mondial derrière son concurrent TUI au niveau européen. Le chinois Fosun (propriétaire du Club Med) entre dans le capital du voyagiste. 3 Mais cela n’empêche pas la fragilisation. Le groupe britannique affronte depuis 2017-2018 une nouvelle tempête entre les incertitudes du Brexit, qui ont encouragé beaucoup de touristes anglais à repousser leurs vacances et la chute de la livre. Depuis le début des années 2010, la valeur en bourse de l’entreprise s’effondre. Dès la fin des années 2000, les clients sont plus intéressés par la liberté qu’offrent des nouveaux entrants comme les sites de voyage en ligne (ex : Voyages-privés.com ou Lastminute.com) qui leur permettent d’organiser facilement de chez eux un voyage à bas prix et personnalisé ; de choisir eux-même leur billet d’avion, leur hôtel et les activités qu’ils souhaitent effectuer. Les sites de réservation comme Booking, des plates-formes telles que Airbnb ou Abritel, qui poussent le modèle du « business to consumer » (BtoC) vers le « consumer to consumer » (CtoC), ont privé les groupes traditionnels de deux avantages compétitifs : le pouvoir de négocier les prix grâce à leurs volumes de clients et l’expertise dans l’organisation des voyages. C’est pourquoi, le modèle du Tour Opérateur s’est progressivement effondré. Il s’est fait peu à peu « ubériser » par les plates-formes Internet, plus réactives. Mais ce n’est pas tout. Les vols à bas coût vont aussi changer la donne. A la multiplication des sites de vente de voyages s'est ajouté l'envolée des compagnies low cost telles que Ryanair ou EasyJet par exemple, qui ont éliminé les compagnies charter et rendu fragile le modèle de la compagnie aérienne touristique intégrée. Malgré sa centaine d'avions, l'offre aérienne de Thomas Cook, comme celle de TUI, ne peuvent rivaliser avec les centaines d'avions de Ryanair, easyJet, Vueling et Norwegian, ni même avec l'offre de sièges bon marché des compagnies régulières sur les long-courriers. TUI est parvenu à réduire son fardeau aérien en cédant la majorité de Corsair à Intro Aviation à temps. Il y a eu des pourparlers entre Thomas Cook et Lufthansa pour reprendre les compagnies aériennes mais cela n’a pas pu aboutir avant la faillite, preuve que les décisions ont été prises trop tardivement. La grande difficulté pour ces gros opérateurs intégrés est que leur modèle économique est fondé sur le remplissage de leurs vols et de leurs hôtels avant tout, ce qui limite les possibilités de diversification de leurs offres. Au-delà du manque de diversification, ils perdent les clients qui ne sont plus intéressés par des offres tout compris. Les coûts de l’exploitation d’une compagnie aérienne (entretien, équipage, aléas du coût de l’énergie, etc.) rendent toute compagnie aérienne vulnérable à la baisse de la demande. De plus les transporteurs comme Thomas Cook n’ont pas la souplesse d’une compagnie aérienne autonome dans un contexte d’activité saisonnière. La compagnie aérienne du groupe Thomas Cook présentait des pics d’activité en été et des creux en hiver or si une entreprise possède ses propres avions et qu’elle n’a pas de passagers pendant des mois plus calmes cela devient très compliqué financièrement. De plus, dans un monde imprévisible, les organisateurs de voyages doivent aussi réagir très rapidement en cas de crises sanitaires ou géopolitiques. Plus ils sont gros, plus ils ont du mal à réorienter dans l’urgence des milliers de voyageurs vers d’autres destinations. A l’heure du big data, des comparateurs de prix et des forums d’internautes, qui permettent aux professionnels de disposer d’une information fine et de tracer les goûts des touristes, la taille des tour-opérateurs ne leur apporte plus de valeur ajoutée. Résultat, les grands groupes intégrés historiques comme Thomas Cook et TUI présentaient déjà en 2017 des marges opérationnelles inférieures à 5 %, voire nuls, là où les plateformes low-Cost affichent une performance autour de 15 %. Le groupe Thomas Cook bénéficiait pourtant encore en 2019 d’une bonne réputation mondiale et était encore dominant sur certaines destinations. Par exemple, en 2018, deux millions de touristes sont venus par le biais de Thomas Cook Aux uploads/Voyage/ sujet-devoir-de-synthese.pdf