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Article 6 sigma mode mythe ou realite

SIGMA Mode mythe ou réalité Par Pascal TREY Conseiller en organisation industrielle et membre du réseau HOMMES PRODUCTION Née aux Etats-Unis dans les années MOTOROLA en TEXAS Instruments en General Electric en ? la démarche sigma a permis l ? amélioration de la qualité des biens et des services dans un souci de production ma? trisée bonne à presque du premier coup Néanmoins si les résultats annoncés semblent justi ?és au travers des chi ?res un certain nombre de points restent discutables quant à la pertinence de ces évolutions Parmi ces ré exions ?gurent ? La véracité du résultat obtenu lorsque la référence de base les tolérances ont changées ? La faisabilité terrain lorsque toute une méthodologie est b? tie sur des calculs écarts types variance ? inaccessibles aux opérateurs ? la part alloué à la mesure des déviations par rapport à celle a ?ectée à l ? intelligence collective ? La nécessité d ? aller plus loin en terme de résultats qualité quand l ? amélioration de ceux-ci coûterait plus cher que la situation courante La démarche sigma est elle donc un moyen de justi ?er la surveillance du travail d ? autrui avec une structure très pyramidale ou un réel progrès dans une recherche de mise sous contrôle des opérations répétitives e ?ectuées ?? POURQUOI PARLER DE SIGMA L ? entreprise d ? aujourd ? hui sous la pression concurrentielle et l ? évolution des marchés ne peut plus subsister si leurs organisations ne sont pas capables de répondre aux besoins des marchés par leurs facultés d ? adaptation d ? amélioration et d ? innovation Pour suivre cette évolution permanente et cette souplesse d ? adaptation les projets prennent les noms accrocheurs des méthodes sur lesquelles ils s ? appuient Excellence industrielle World Class Manufacturing Lean Manufacturing ? ou des slogans personnalisés ex axes de VALEO Au delà des dénominations toutes ces méthodes visent à rassembler l ? ensemble des outils issus principalement des modèles japonais Plusieurs modèles existent Nous aimons les représenter sous la forme d ? une roue de la performance qui est entra? née réactivité ou qui entra? ne pro activité les marchés Cette roue de la performance s ? appuie sur trois grandes familles d ? outils ? Les outils du Juste à temps et plus récemment du Supply Chain Management groupés sous le concept de ma? trise des délais ? Les outils issus du TQC Total Quality Control que nous groupons sous le concept de ma? trise de la qualité ? Les outils issus du TPM Total Productive Maintenance que nous groupons sous le concept de la ma? trise des coûts et de l ? e ?cacité des équipements Pour que ces trois rouages fonctionnent il est nécessaire qu ? ils soient portés et entra? nés par les femmes et les hommes de l ? entreprise Les outils utilisés portent sur les concepts d ? équipes et d ? organisations apprenantes avec un leitmotiv Fabriquer avec une répétitivité qui puisse o ?rir