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Chapitre Le plan ?nancier La formulation d'un diagnostic ?nancier ne constitue qu'une étape dans le processus décisionnel et opératoire de la gestion ?nancière Le diagnostic peut en e ?et s'inscrire dans le cadre de la préparation d'un plan d'action et revêtir alors le caractère d'une étude préalable à la prise de décisions ?nancières Le diagnostic peut également appara? tre comme composante d'un suivi destiné à contrôler la mise en ?uvre de décisions ?nancières déjà arrêtées et en cours d'application Mais quelle que soit sa place dans le processus de la gestion ?nancière le diagnostic ne prend sa signi ?cation que dans son rapport au plan ?nancier Le plan ?nancier récapitule de façon formelle ou informelle l'ensemble des décisions ?nancières dont la formulation et la mise en ?uvre engagent l'avenir de l'entreprise à long moyen et court terme Ce plan s'inscrit dans l'ensemble des plans d'action de l'entreprise à ce titre il constitue ainsi un plan spécialisé ou encore un volet particulier des plans globaux Mais d'autre part le plan ?nancier revêt un caractère intégrateur dans la mesure o? il re ète les implications ?nancières de tous les projets spécialisés arrêtés par l'entreprise et permet ainsi de tester leur cohérence et leur compatibilité section Ainsi le plan ?nancier ré échit et analyse l'ensemble des projets en le mettant en perspective par rapport à une problématique typiquement ?nancière Mais il constitue d'abord l'expression de la politique ?nancière de l'entreprise et dé ?nit les orientations et les conditions de mise en ?uvre de la gestion ?nancière section Section Les éléments constitutifs du plan ?nancier La compréhension du contenu du plan ?nancier requiert la mise en évidence de sa place dans l'ensemble du système de gestion de l'entreprise A Elle exige également la distinction entre les di ?érents domaines de décision et d'action de la gestion ?nancière selon l'horizon temporel qu'ils concernent B A La place du plan ?nancier dans le système de gestion Plan ?nancier et processus de gestion Les systèmes de gestion de l'entreprise mettent en cause des processus qui intègrent trois phases fondamentales ? Au cours d'une première phase les responsables s'attachent à la préparation et à la formulation de décisions et de projets à caractère global ou local à e ?ets transitoires ou durables ? Au cours d'une seconde phase les projets dé ?nis donnent lieu à une mise en application Cette phase opérationnelle se traduit ainsi par des réalisations concrètes qui sont supposées faire entrer dans les faits les orientations arrêtées par les processus décisionnels de l'entreprise ? Toutefois l'application des projets soulève généralement des problèmes qui expriment soit de simples di ?cultés d'application sur des plans techniques et humains soit des défauts de cohérence entachant les décisions arrêtées soit encore une inadaptation de ces décisions au fonctionnement de l'entreprise ou aux caractéristiques de son environnement C'est pourquoi les processus de gestion comportent nécessairement des dispositifs de suivi de contrôle et d'adaptation troisième phase qui visent à réduire les di ?cultés induites par l'application des décisions et éventuellement à