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nouvelles tendances Nouvelles Tendances du Contrôle de Gestion ENCG Novembre CPLAN DU CHAPITRE Introduction mutation du contrôle de gestion Value creation and enhancment Value reporting Activity based Management Salience Worth Matrix Activity based Costin

Nouvelles Tendances du Contrôle de Gestion ENCG Novembre CPLAN DU CHAPITRE Introduction mutation du contrôle de gestion Value creation and enhancment Value reporting Activity based Management Salience Worth Matrix Activity based Costing Economic Value Added Balanced Scorecard CDe nouvelles tendances de Fonds ou ? l ? imbroglio managerial Globalisation Déréglementation Financiarisation Tech information Télécoms Mondialisation CLe contrôle de gestion conna? t sa mutation Passant d'une simple fonction opérationnelle de calcul des coûts et surtout des coûts de revient et d'identi ?cation des écarts budgétaires ? à une fonction beaucoup plus stratégique de pilotage du changement dans l'entreprise relevant directement de la direction générale ou de la direction des opérations et intégrant des informations à la fois quantitatives et qualitatives transversales et spéci ?ques CLe contrôle de gestion est désormais multiforme intégrant à la fois un contrôle de gestion opérationnel dominé par la volonté de ma? trise à court terme des coûts et des marges qui traversent la vie quotidienne de l'entreprise au travers de toutes ses activités ? et un contrôle de gestion stratégique dominé par la volonté de permettre le pilotage e ?ectif du changement dans l'entreprise CDe l'entreprise produit à l'entreprise client Une évolution à L'impératif de création de valeur et ses implications La quête de la parfaite ma? trise des coûts L ? abandon du court termisme CL ? impératif de création de valeur CCréer de la Valeur Quelle Valeur Valeur Actionnaires Valeur Clients Valeur Collaborateurs Valeur Sociétaires CValeur Financière part de marché résultat par action PER price earning ratio rendement d ? une action dividende versé cours initial de l ? action rentabilité ?nancière EVA Pro ?t opérationnel ?? Coût du capital employé MVA Capitalisation boursière ?? fonds propres CCréation de valeur actionnariale La notion et ses déclinaisons UUNNEENNOOTTIOIONN BBAASSIQIQUUEE AAUUXXOORRIGIGININEESS AANNCCIEIENNNNEESS UUNNEENNOOTTIOIONN CCOOMMPPOOSSITITEE L'objectif d'une entreprise retenant une démarche de création de valeur se traduit par la nécessité d'obtenir une rentabilité des capitaux investis supérieure au coût des ressources mobilisées pour les ?nancer ce coût étant le minimum de revenu attendu par les actionnaires Alfred MARCHAL Irving Fisher Williams Modigliani et Miller Hax et Majluf Porter Rappaport Copeland Koller et Murrin Ohlson Stewart Feltham et Ohlson Qui a un caractère polysémique puisque nombreuses sont les disciplines du management qui concourent à sa formation et sa dé ?nition comptabilité ?nance stratégie et nouvelles théories de l ? entreprise CCréation de valeur PPeerrfoforrmmaannccee ééccoonnoommiqiquuee inintrtrininsèsèqquuee RN EBIT EBITDA ? R ROE A C H I D ROCE E L M A A T A O U I CCrrééaatitoionnddee vvaaleleuurr aacctitoionnnnaarriaialele VAN DCF EVA Les indicateurs InInddicicaateteuurrss bboouurrsiseierrs s BPA MVA TSR MTB CValeur pour le Client qualité des produits qualité des services délais de mise à la disposition qualité du contact avec l ? entreprise Satisfaction client Qualité produit service Prix CVA Customer value Added CValeur pour le Collaborateur Equité interne et externe Motivation et implication la formation et les opportunités de carrière les conditions physiques de travail la rémunération la sécurité de l ? emploi la