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controleurs et managers Contrôle de gestion Perspectives stratégiques et managériales Contrôleurs et managers Nicolas Berland CLe contrôleur de gestion CQui utilise le contrôle de gestion ? Il est d ? abord utile aux managers et aux décideurs ? Mais c ? e

Contrôle de gestion Perspectives stratégiques et managériales Contrôleurs et managers Nicolas Berland CLe contrôleur de gestion CQui utilise le contrôle de gestion ? Il est d ? abord utile aux managers et aux décideurs ? Mais c ? est un système complexe ?? nécessite un professionnel le contrôleur de gestion Tout comme le phare éclaire la route mais ne conduit pas la voiture le contrôleur éclaire les décisions mais il ne gère pas l ? entreprise C ? EST UN CONSEILLER Les cas di ?èrent selon les entreprises ? Le contrôleur de gestion est un fonctionnel CLe contrôleur dans l ? entreprise Place du contrôleur Sommet stratégique Technostructure Ligne hiérarchique Fonctions de support logistique Centre opérationnel Les Cinq Parties de Base des Organisations Mintzberg Structures et dynamique des organisations CLa diversité des formes du contrôle de gestion Le métier de contrôleur de gestion CLa travail au quotidien du contrôleur de gestion Ce que fait le contrôleur de gestion ne recouvre qu ? une partie du contrôle de gestion Le contrôle de gestion Di ?user la stratégie Ce que fait le contrôleur de gestion Gérer le SI Calculer les coûts Construire les budgets Audit interne Etablir les comptes CPlusieurs sortes de contrôleurs de gestion ? Contrôleur de gestion central orienté prévisions ?nancières Groupe ? Contrôleur de branche orienté prévisions ?nancières et ma? trise du reporting ? Contrôleur de divisions reporting ?nancier et propositions évaluations d ? actions de développement ? Contrôleurs d ? établissement rôle pédagogique vis-à-vis des opérationnels CDiversité des activités du contrôleur de gestion Prévision budgétaire Analyse des écarts Auprès des opérationnels ?? Aide à la dé ?nition des objectifs des moyens hypothèses Au sein de la cellule centrale ??Assurer la comptabilité des budgets proposer des éléments permettant à la DG d ? arbitrer Elaboration d ? un tableau de bord incluant des éléments ?nanciers et opérationnels Analyse approfondie des causes et déviations constatées conjointement avec l ? opérationnel Reporting Mise au point de procédures Remontée des données comptables ?nancières et parfois les volumes auprès de la DG Exercice de synthèse par excellence Nécessite la ma? trise de la trésorerie de la comptabilité des aspects commerciaux et ?scaux du groupe et de la ?liale Dé ?nition des indicateurs de gestion signi ?catifs Dé ?nition des procédures communes à utiliser pour assurer l ? homogénéité de traitement et d ? analyse entre les entités CAttentes des contrôleurs Nouvelles t? ches T? ches en recul Augmentation de l ? autorité vers un Processus budgétaire contrôleur puissant Budget court terme Analyse de l ? information Activités liées à la comptabilité Conseil interne fonctions périphériques Participation à la prise de décisions - Systèmes comptables stratégiques ? Politique comptable Plani ?cation stratégique Comptabilité Evaluation des performances Comptabilité des projets Dimension technique et centralisatrice Diminution des t? ches récurrentes Conception et mise en place de techniciennes ? nouveaux systèmes d ? information - Reporting Amélioration des processus Consolidation ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? CLe rattachement hiérarchique CL'ALTERNATIVE TRADITIONNELLE