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eme conference internationale de management strategique

ème Conférence Internationale de Management Stratégique L'évaluation des prestations de conseil en management stratégique De la performance à la cohérence par Marie Isabelle FERRER Allocataire de recherche en Sciences de Gestion - Chargée de Travaux Dirigés Equipe de Recherche sur la Firme et l'Industrie Université de Montpellier I Coordonnées IAM - Rte de Mende - BP - Montpellier Cedex Tel - Fax E-Mail ferrer iamm fr CL'évaluation des prestations de conseil en management stratégique De la performance à la cohérence Face à des marchés hautement concurrentiels o? le rôle et accessibilité de l' information et des services contribue de façon croissante à l'avantage compétitif des entreprises les services de conseil peuvent constituer l'interface entre la PME son environnement local son marché et ses fournisseurs Ils représentent une infrastructure intelligente pour ces entreprises dont l'importance va croissant dans le jeu de la concurrence Cette nécessité est un point fédérateur entre théoriciens praticiens utilisateurs du conseil et acteurs institutionnels Plusieurs analyses et travaux dans les disciplines économiques et de gestion en témoignent ainsi que la prise en compte par les politiques nationales et communautaires de la nécessité de favoriser la mise sur pied d'infrastructures d'information et de services qui complètent les compétences internes des PME Mais l'intérêt croissant pour des prestations de conseil qui contribuent de façon positive à l'amélioration des performances de la PME soulève une question fondamentale quels concepts et mesures sont appropriés pour évaluer les contributions des consultants en management Cette question est particulièrement importante lorsqu'il s'agit d'évaluer la performance du conseil en management stratégique CMS un domaine d'intervention dans lequel les e ?ets des mesures prises ne sont pas à priori objectivement mesurables Dans ce sens notre approche de l'évaluation du travail du consultant est basée sur l'idée que le rôle en PME de ce consultant est double faciliter le changement dans l ? organisation puis enrichir et faire évoluer les schémas de référence du dirigeant Ceci se manifeste certes par un accroissement du degré d'adaptabilité général de l'entreprise aux changements mais aussi et surtout par une évolution de la capacité d'adaptation du dirigeant à gérer des situations nouvelles fort de nouveaux concepts et méthodes appropriées à la gestion globale de son entreprise C'est donc en particulier autour de ces considérations qu'il conviendrait à notre sens d'entreprendre le développement des méthodes et des critères d'évaluation du consultant Mais cette voie de recherche pose un grand nombre de problèmes de fond Ainsi comment s'apprécient les processus d'apprentissage du dirigeant qui sont à la base même de cette nouvelle conception de l'évaluation du conseil et comment évaluer l'impact positif ou négatif que le consultant a sur eux Comment évaluer les responsabilités respectives des parties dans le résultat de cette coproduction et en ?n comment valoriser la notion de compétence Ce dernier point est capital En e ?et la grande rupture en matière d'évaluation qu'implique le passage à ce nouveau mode de représentation du résultat de l'intervention est précisément que l'exigence de disposer d'indicateurs ne porte plus tant sur la manière