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La strategie de l La strategie de l ? entreprise Pour une entreprise la stratégie consiste à choisir ses activités et à allouer ses ressources de manière à atteindre un niveau de performance durablement supérieur à celui de ses concurrents dans ces activi

La strategie de l ? entreprise Pour une entreprise la stratégie consiste à choisir ses activités et à allouer ses ressources de manière à atteindre un niveau de performance durablement supérieur à celui de ses concurrents dans ces activités dans le but de créer de la valeur pour ses actionnaires corparate strategy est centrée sur la gestion du portefeuille d'activités de l'entreprise c'està-dire l'ensemble des métiers activités ou business réunis sous une même gouvernance La business strategy appelée stratégie concurrentielle est la stratégie de l'entreprise dans une activité particulière Le groupe LVMH Le groupe LVMH Louis Vu? tton - Moêt Hennessy leader mondial du luxe Industrie repose sur l'idée que les entreprises concurrentes o ?rent des produits étroitement substituables donc qu'elles opèrent sur le même marché ? Un marché est un lieu o? se rencontrent l'o ?re et la demande pour évaluer l'homogénéité oul'hétérogénéité des produits sur un marché l'innovation et les prix PESTEL Est une méthodologie d'analyse qui permet d'appréhender et d'évaluer à travers six dimensions principales l'environnement général des entreprises dans le but d'identi ?er les facteurs susceptibles d'in uencer positivement ou négativement leur développement et leur performance Objectifs du modèle PSTEL N'est pas de dresser un listing ou une check-list exhaustive et descriptive de l'ensemble des caractéristiques environnementales Se concentrer sur les tendances signi ?catives lourdes et durables les variables pivots qui ont une in uence majeure sur le développement du secteur d'activité auquel appartient l'entreprise L'anticipation des futures tendances lourdes et structurantes les faits porteurs d'avenir doit permettre dans un second temps de dresser des scénarios potentiels d'évolution du secteur Di ?cultés du modèle PESTEL La di ?culté propre à ce modèle est de pouvoir évaluer de façon pertinente les di ?érentes variables et d'en déterminer les conséquences pour l'entreprise Réaliser de façon exhaustive un tableau PESTEL prend donc du temps Solutions Classer et hiérarchiser l'information en fonction d'un certain nombre de critères dont la nature des impacts environnementaux qui se présentent sous la forme d'opportunités de développement ou de menaces et de risques pour les entreprises l'importance de leur impact pour le secteur d'activité et pour l'entreprise en particulier l'horizon temporel dans lequel s'inscrit l'impact impact avéré et immédiat à moyen terme ou à long terme les implications de ces changements environnementaux sur les stratégies des entreprises M porter le modele des cinq forces de Porter caractérise un environnement concurrentiel et non une ?rme en particulier pour tous les concurrents en présence l'analyse est la même et les facteurs clés de succès sont identiques L'intensité concurrentielle ou degré de concurrence qui règne dans un secteur Cette intensité conditionne le potentiel global de pro ?t et de marge pour les entreprises de ce secteur et donc l'attractivité de celui-ci L'analyse concurrentielle Vise à évaluer l'attractivité d'un secteur d'activité à travers l'étude approfondie de son intensité et de sa structure concurrentielles Les étapes de l ? analyse structurelle L'analyse de la structure concurrentielle se réalise en trois étapes successives Passer en revue chacune des forces concurrentielles selon