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Le diagnostique strategique

Le diagnostique stratégique interne Le diagnostic stratégique interne consiste à faire le bilan des forces et des faiblesses de l'entreprise Ici l'analyse porte sur l'entreprise dans sa globalité En e ?et les compétences de l'entreprise sont par nature transversales à toutes ses activités Ils seront à nouveau mobilisés à la ?n du diagnostique interne pour déterminer sur chacun d'eux quelles sont les compétences utiles ou manquantes Le diagnostic stratégique interne consiste à analyser d'une part la cha? ne de valeur et d'autre part les ressources et compétences C -L ? analyse de la chaine de valeur La notion de la cha? ne de valeur revient à Porter Elle appréhende la ?rme comme un ensemble d'activités créant de la valeur pour les clients Ces activités contribuent à la marge totale de l'entreprise lorsque la valeur qu ? elles apportent est supérieure aux coûts qu'elles provoquent Plus précisément on distingue deux types d'activités les activités primaires elles permettent l ? o ?re de biens ou de services logistique amont production logistique aval commercialisation et services les activités de soutien elles améliorent la performance des activités primaires infrastructure gestion des ressources humaines et développement technologique auxquelles il est possible d'ajouter aujourd ? hui le système d ? information Porter propose une représentation graphique de la cha? ne de valeur CLa chaine de valeur CReprésenter la chaine de valeur permet d ? identi ?er les activités les plus créatrices de valeur C ? est ce que l ? entreprise fait le mieux ce qui la distingue de ses rivales Elle permet aussi de comprendre l ? imbrication des activités Ainsi la gestion des ressources humaines peut engager des politiques visant à former des chercheurs ou des commerciaux Elle peut également instaurer une communication entre ces deux métiers en sensibilisant par exemple les chercheurs aux enjeux commerciaux Ces interactions participent au ?nal à la création de valeur pour les clients CLe diagnostic s ? aide de la cha? ne de valeur pour repérer certaines forces et faiblesses de l ? entreprise Si une activité permet de dégager beaucoup de marge elle représente une force l ? entreprise a tout intérêt a y consacrer ses e ?orts pour b? tir son avantage concurrentiel par exemple le service après- vente chez Darty Pour autant une activité ne dégageant que peu de marge n ? est pas nécessairement néfaste à l ? entreprise Elle constitue une faiblesse seulement dans le cas o? elle représente un intérêt stratégique mais qu'elle n'est pas créatrice de valeur En ?n une activité non stratégique ne dégageant que peu de marge a tout Intérêt à être externalisée c ? est-à-dire con ?é à un prestataire externe Cela permet a la ?rme de se concentrer sur son savoir- faire et de béné ?cier des compétences de l'entreprise partenaire L'externalisation ne devrait jamais porter sur des activités stratégiques puisque cela induit des risques de dépendance C -L ? analyse des ressources et des compétences Il est courant dans le langage de tous les jours d