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BP 331 - 98713 PAPEETE TAHITI - Téléphone : 40 50 97 10 - Télécopie : 40 50 97 19 Email : polynesiefrancaise@crtc.ccomptes.fr  www.ccomptes.fr Le présent document, qui a fait l’objet d’une contradiction avec les destinataires concernés, a été délibéré par la chambre le 21 novembre 2018 RAPPORT D’OBSERVATIONS DÉFINITIVES COLLECTIVITE DE LA POLYNESIE FRANÇAISE : MISSION POUVOIRS PUBLICS Exercices 2013 à 2018 COLLECTIVITE DE LA POLYNESIE FRANÇAISE – MISSION POUVOIRS PUBLICS 1 TABLE DES MATIÈRES SYNTHÈSE ............................................................................................................................... 3 RECOMMANDATIONS ........................................................................................................... 5 INTRODUCTION ...................................................................................................................... 6 1 LA STRUCTURE DE L’ADMINISTRATION DE LA POLYNESIE ................................ 8 1.1 Le périmètre de l’administration ..................................................................................... 8 1.1.1 Les révisions inachevées du périmètre de l’administration .............................................. 8 1.1.2 La situation contestable des instances dédiées au Président ........................................... 11 1.2 Les effectifs de l’administration de la Polynésie .......................................................... 15 1.2.1 La nécessaire distinction entre « effectifs » et « employabilité » ................................... 15 1.2.2 Présentation statutaire des agents de l’administration .................................................... 16 2 UNE MASSE SALARIALE MAITRISEE MAIS UN REGIME INDEMNITAIRE INSUFFISAMMENT PILOTE ........................................................................................... 20 2.1 La masse salariale des agents au service de l’administration de la Polynésie française : une évolution contenue ................................................................................ 20 2.1.1 La masse salariale des agents de l’administration .......................................................... 21 2.1.2 Le caractère discrétionnaire de la rémunération des emplois fonctionnels perdure malgré une tentative d’encadrement ............................................................................... 22 2.1.3 Les charges afférentes au gouvernement de la Polynésie ............................................... 24 2.2 Un régime indemnitaire complexe aux effets de gestion négatifs ................................ 29 2.2.1 La réforme du régime indemnitaire : une demande récurrente ....................................... 30 2.2.2 La hausse non maîtrisée de l’indemnité pour sujétions spéciales ................................... 32 2.2.3 Les primes et indemnités statutaires ............................................................................... 36 2.2.4 Les effets pervers des indemnités liées à l’affectation dans un service .......................... 39 3 LE BESOIN DE COORDINATION DES MOYENS DE LA MISSION POUVOIRS PUBLICS ............................................................................................................................. 43 3.1 Les faiblesses de la tutelle du pays sur ses opérateurs .................................................. 43 3.1.1 Les opérateurs des politiques publiques de la Polynésie ................................................ 44 3.1.2 La structuration de la tutelle du Pays : une organisation en tuyaux d’orgue .................. 44 3.2 Le soutien logistique de la Présidence et des ministères : un agrégat de missions disparates....................................................................................................................... 55 3.2.1 La croissance anarchique du Service des Moyens Généraux ......................................... 55 3.2.2 Les effectifs du service des moyens généraux ................................................................ 56 3.2.3 Les prémices de structuration du service ........................................................................ 57 3.3 La gestion du contentieux : une structuration à enjeux ................................................. 58 3.3.1 Présentation de l’activité contentieuse et de son traitement juridique ............................ 58 3.3.2 L’exécution financière des contentieux : des enjeux majeurs ........................................ 60 4 LE CHANTIER DE LA MODERNISATION DE L’ADMINISTRATION ...................... 64 4.1 La mise en place des outils de coordination et de contrôle de l’administration ........... 65 4.1.1 La création d’une Direction de la modernisation et des réformes de l’administration ... 65 4.1.2 Une démarche d’audit interne et d’enquêtes structurée .................................................. 66 RAPPORT D’OBSERVATIONS DEFINITIVES 2 4.1.3 La modernisation de l’accès au droit .............................................................................. 66 4.2 Les axes de la modernisation de l’administration ......................................................... 67 4.2.1 Le chantier « procédures », première étape de la démarche de contrôle interne ............ 67 4.2.2 Le « périmètre du service public » : un chantier qui peine à aboutir .............................. 68 4.2.3 Le chantier « Evaluation des risques professionnels » ................................................... 70 ANNEXES ............................................................................................................................... 72 COLLECTIVITE DE LA POLYNESIE FRANÇAISE – MISSION POUVOIRS PUBLICS 3 SYNTHÈSE Le contrôle de la mission « Pouvoirs Publics » a été mené sur la période 2012-2018, et a porté sur le fonctionnement de l’administration, mise à disposition du gouvernement et dirigée par le Président de la Polynésie. En 2017, cette mission représentait un peu plus de 30 Mds de F CFP, soit 24% des dépenses de fonctionnement de la Collectivité, ce montant correspondant aux dépenses de fonctionnement courant de la Présidence et du gouvernement, ainsi qu’aux charges du personnel afférent à l’administration de la Polynésie. Une masse salariale maîtrisée malgré la hausse des charges patronales La masse salariale de la Polynésie, constituée du traitement de base, des indemnités et primes et des charges patronales, apparaît constante entre 2012 et 2017 et s’élevait en 2017 à 28,3 Mds F CFP. Toutefois, si les indemnités et primes restent stables, autour de 2 Mds F CFP, le traitement de base a baissé de 1 Mds de F CFP, grâce à la réduction des effectifs. Toutefois, la hausse des charges patronales a annulé les effets positifs de cette baisse. Par ailleurs, la maîtrise de la masse salariale a généré des effets pervers en matière de ressources humaines puisqu’elle a pris le pas sur la définition d’une stratégie de recrutement, élément pourtant essentiel de toute gestion prévisionnelle. Ainsi, les retards dans l’organisation des concours de la fonction publique territoriale ont généré un doublement des effectifs d’agents non titulaires, dont le nombre a dépassé 750 en 2017. Si le recours aux agents non titulaires peut être admis dans les seuls conditions, prévue par la réglementation, il doit demeurer ponctuel, ce qui est loin d’être le cas désormais. Un régime indemnitaire complexe et insuffisamment piloté Annoncée maintes fois, la réforme du régime indemnitaire de la Collectivité n’a jamais abouti. Constitué de 66 primes et indemnités, ce régime est fonction du niveau de responsabilité, du statut ou de l’affectation. Il constitue un maquis inextricable, axé vers le seul développement de la rémunération des agents puisqu’il comporte peu d’éléments incitatifs ou de modulation. Relancée au cours de l’année 2017, la réforme du régime indemnitaire se doit désormais de poser les bases d’un dispositif équitable, lisible et efficient, garant de l’investissement complet du personnel. La maîtrise des effectifs des cabinets ministériels : les efforts sont à poursuivre Thématique consubstantielle de la mission « Pouvoirs Publics », la gestion des collaborateurs de cabinet s’est assainie et des efforts notables ont été consentis pour rapporter leurs effectifs à 50 en fin d’année 2017. Toutefois, il convient de noter que ces efforts ont été oblitérés par le recours croissant à des prestataires de service, pour des études relevant traditionnellement de la compétence des collaborateurs de cabinet. La charge financière des études a doublé sur la période, dépassant 240 MF CFP en 2016, et rend désormais indispensable la coordination du recours aux prestataires de service. In fine, si le coût des collaborateurs de cabinet a effectivement baissé de 10%, le coût total des cabinets ministériels s’est maintenu à un niveau supérieur à 1 MF CFP depuis 2012. RAPPORT D’OBSERVATIONS DEFINITIVES 4 Les carences dans la coordination de l’action administrative De 2012 à 2017, le nombre de services administratifs a oscillé entre 46 et 52 services, en raison notamment des restructurations engagées à partir de 2011 dans le cadre du plan de redressement des comptes de la Polynésie. Engagées trop rapidement et sans coordination d’ensemble, ces restructurations n’ont pas produit tous les effets escomptés et ont pu créer des confusions préjudiciables à l’efficience de l’action publique. Au demeurant, la coordination fait souvent défaut au sein de l’administration polynésienne. Organisée en tuyaux d’orgue, cette administration peine à développer des synergies entre les services afin de garantir l’efficience des moyens mis en œuvre. Il en est ainsi de l’organisation de la tutelle du Pays sur les établissements publics auxquels est confiée l’exécution des politiques publiques. Cette tutelle fait intervenir une suite d’instances de la collectivité, dont les actions non coordonnées, au mieux, se superposent, voire pourraient se contredire, sans toutefois garantir tant le bon emploi des moyens mis à disposition que l’exécution des missions de service public. Le manque de coordination apparaît au sein même des services ; le service des moyens généraux (SMG) constitue à ce titre un parangon d’agrégat de missions disparates, issu d’une croissance anarchique, au gré des fermetures de services. Entre 2004 et 2017, le SMG est d’ailleurs passé de 15 à plus de 230 agents sans renforcement de l’encadrement intermédiaire et sans structuration en dépit des recommandations formulées en 2013 par la Chambre. A contrario, la structuration récente de la gestion et du suivi du contentieux a permis de corriger des dysfonctionnements et de garantir à la Collectivité la maîtrise d’enjeux majeurs en lui permettant de faire valoir ses droits en cas de préjudice subie par elle. Cette structuration récente de l’activité contentieuse doit évidemment s’accompagner aussi de la définition d’une politique de provisionnement et de dépréciation des créances afin de préserver la fiabilité des comptes de la Polynésie des conséquences de l’éventuelle insolvabilité des contrevenants. L’ambitieux projet de la modernisation de l’administration Annoncée dès 2014, la modernisation de l’administration constitue un axe essentiel de la mission « Pouvoirs Publics ». Elle a d’abord été initiée par la création d’un service dédié, la Direction de la Modernisation et des réformes de l’administration, par ailleurs en charge de l’audit interne de la Collectivité. Les actions de fond de modernisation de l’administration n’ont été concrètement engagées qu’à partir de 2017, avec le lancement de trois chantiers d’envergure permettant de dresser un état des lieux : le recensement des procédures, l’identification du périmètre de l’administration et la prise en compte des risques professionnels. La démarche engagée ne saurait toutefois aboutir sans uploads/s1/ ctc-administration-pf.pdf