LA RÈGLE ? LA RÈGLE ? Netflix et la culture de la réinvention Traduit de l’angl
LA RÈGLE ? LA RÈGLE ? Netflix et la culture de la réinvention Traduit de l’anglais (États-Unis) par Cécile Leclère REED HASTINGS ET ERIN MEYER Titre original : No Rules Rules, Netflix and the Culture of Reinvention © 2020 by Netflix, Inc. © 2021 Libella, Paris, pour la présente édition, traduction française par Cécile Leclère. Distribution Nouveaux Horizons – ARS, Paris, 2021, pour l’Afrique francophone et Haïti. Votre avis nous intéresse ! Contactez-nous à arsnh@state.gov. Nouveaux Horizons est la branche édition d’Africa Regional Services (ARS), qui fait partie du Bureau des affaires africaines du département d’État américain. Les éditions Nouveaux Horizons traduisent et publient en français des livres d’auteurs américains et les commercialisent en Afrique sub saharienne, au Maghreb et en Haïti. Pour connaître nos points de vente ou pour toute autre information, consultez notre site : https://fr.usembassy.gov/fr/ars-paris-fr/livres/nh. ISBN : 978-2-35745-566-5 ISBN : 978-2-35745-567-2 (EPUB) SOMMAIRE Introduction ix PREMIÈRE PARTIE Premières étapes pour une culture de liberté et de responsabilité 1 D’ABORD : LA DENSITÉ DE TALENT Pour un lieu de travail idéal, il faut des collègues remarquables 3 2 PUIS, LA FRANCHISE Exprimez le fond de votre pensée, dans une intention positive 17 ET MAINTENANT, COMMENCEZ À VOUS DÉBARRASSER DES CONTRÔLES ! a – Finis, les congés prédéterminés 55 b – Terminée, l'approbation des frais professionnels et de déplacement 77 DEUXIÈME PARTIE Prochaines étapes vers une culture de liberté et de responsabilité 4 RENFORCEZ LA DENSITÉ DE TALENT… Payez au-dessus du marché 105 3 5 TOUJOURS PLUS DE FRANCHISE… L’entreprise à livres ouverts 143 6 ET MAINTENANT, SUPPRIMEZ D’AUTRES CONTRÔLES… Aucune validation n’est nécessaire 181 TROISIÈME PARTIE Techniques pour renforcer la culture de liberté et de responsabilité 7 MAXIMISEZ LA DENSITÉ DE TALENT… Le « keeper test » 231 8 MAXIMISEZ LA FRANCHISE… Un cercle de feedbacks 263 9 ET ÉLIMINEZ UN MAXIMUM DE CONTRÔLES… ! Plus de contexte, moins de contrôle 287 10 MONDIALISER Répandez la bonne parole partout dans le monde ! 329 Conclusion 367 Remerciements 375 Bibliographie sélective 379 INTRODUCTION Reed Hastings : « Blockbuster est mille fois plus gros que nous », ai-je murmuré à Marc Randolph. Nous venions de franchir les portes d’une immense salle de réunion située au 27e étage de la tour Renaissance, à Dallas, au début de l’année 2000. Nous nous trou- vions au siège de Blockbuster Inc., un géant d’une valeur de six milliards de dollars à l’époque, qui régnait sur le secteur du diver- tissement à domicile et comptait près de 9 000 magasins de location de vidéos un peu partout dans le monde. Le P.-D.G. de Blockbuster, John Antioco, qui avait une réputa- tion de fin stratège, conscient qu’un internet omniprésent et super rapide bouleverserait bientôt l’industrie, nous a réservé un accueil amical. Barbichette poivre et sel, costume de marque, il nous est apparu tout à fait détendu. Pour ma part, j’étais à bout de nerfs. Antioco nous recevait, Marc et moi, en tant que dirigeants de la start-up que nous avions Introduction x cofondée deux années plus tôt permettant de commander par inter- net des DVD ensuite envoyés par la poste. Netflix, qui comptait alors 100 salariés et à peine 300 000 abonnés, connaissait des débuts dif- ficiles. Cette seule année, nos pertes se chiffraient à 57 millions de dollars. Il avait fallu des mois d’assauts répétés de notre part pour qu’Antioco consente enfin à prendre nos appels. Après quelques minutes d’échanges informels autour de l’im- posante table en verre, Marc et moi avons présenté notre projet. Nous proposions à Blockbuster d’acheter Netflix et de nous laisser développer et gérer sa branche blockbuster.com, qui permettrait la location de vidéos par internet. Antioco nous a écoutés avec atten- tion en hochant fréquemment la tête puis il a demandé : « Quelle somme Blockbuster devra-t-il débourser en échange de Netflix ? » Quand nous lui avons suggéré le montant de 50 millions de dollars, il nous a opposé un refus catégorique. Marc et moi avons quitté les lieux dépités. Ce soir-là, dans mon lit en fermant les yeux, j’ai imaginé les 60 000 employés de Blockbuster en train d’exploser de rire au ridi- cule de notre proposition. Bien évidemment Antioco n’était pas inté- ressé. Pourquoi un groupe aussi puissant que Blockbuster, fort de plusieurs millions de clients, au chiffre d’affaires impressionnant, avec à sa tête un brillant P.-D.G., pourquoi cette marque devenue synonyme de cinéma à domicile se serait-elle intéressée à un chal- lenger fébrile du genre de Netflix ? Qu’avions-nous concrètement à offrir qu’ils ne puissent réaliser plus efficacement eux-mêmes ? Mais, petit à petit, le monde a changé et notre entreprise est res- tée solide, elle a grandi. En 2002, deux ans après cette rencontre, Netflix entrait en Bourse. Blockbuster demeurait cent fois plus gros que nous (il valait 5 milliards de dollars et nous 50 millions). Qui xi Introduction plus est, il appartenait à Viacom, alors la société de média la plus cotée au monde. En 2010 pourtant, Blockbuster se déclarait en fail- lite. Et en 2019, ne subsistait plus qu’un seul et unique vidéoclub de la marque, à Bend, dans l’Oregon. L’entreprise s’est révélée inca- pable de s’adapter, de passer de la location de DVD au streaming. En 2019, notre film ROMA, nommé aux Oscars dans la catégorie « meilleur long-métrage », remportait trois statuettes, un beau suc- cès pour le réalisateur Alfonso Cuarón qui actait au passage la trans- formation de Netflix en société de divertissement à part entière. Voilà des années que nous n’envoyons plus de DVD par courrier. Nous avons dépassé les 167 millions d’abonnés dans 190 pays et nous ne sommes plus un simple service de vidéo à la demande par internet, mais un producteur majeur de nos propres séries et films partout dans le monde. Nous avons le privilège de travailler avec certains des créateurs et créatrices les plus talentueux qui soient, parmi lesquels Shonda Rhimes, les frères Coen et Martin Scorsese. Nous avons inventé une nouvelle façon de regarder et d’apprécier des histoires formidables capables, dans leurs meilleurs moments, de faire tomber des barrières, d’enrichir des vies. On me demande souvent comment c’est arrivé. A posteriori, pourquoi Netflix a-t-il réussi à continuellement s’adapter, contraire- ment à Blockbuster ? Le jour de ce rendez-vous à Dallas, Blockbuster avait tous les atouts en main. Ils avaient la marque, le pouvoir, les ressources et la vision. Blockbuster nous battait haut la main. Cela n’avait rien d’évident à l’époque, même à mes yeux, pourtant nous avions quelque chose qu’ils n’avaient pas : une culture qui valorise les gens plus que les process et l’innovation plus que l’efficacité ; et très peu de règles. Cette culture vise avant tout à obtenir les meil- leures performances grâce à une haute densité de talent et à donner Introduction xii aux employés plus de contexte, moins de contraintes. C’est ce qui nous a permis de nous développer sans cesse, d’évoluer au rythme des changements que connaissait le monde et de nous adapter aux nouveaux besoins de nos abonnés. Netflix est à part. C’est une culture où la règle est : pas de règles. LA CULTURE NETFLIX EST BIZARRE Erin Meyer : La culture d’entreprise a parfois des airs de bouillie intellectuelle où se mêlent langage vague et définitions ambiguës ou incomplètes. Pire, les valeurs de certaines sociétés – telles qu’énon- cées – sont rarement en rapport avec la manière dont se com- portent leurs représentants dans la réalité. Les slogans lisses sur les affiches ou dans les rapports annuels se révèlent souvent des formules creuses. Durant de nombreuses années, au siège de l’une des plus grosses entreprises américaines, les visiteurs étaient accueillis par cette devise qui s’étalait fièrement dans le hall d’entrée : « Intégrité. Communication. Respect. Excellence. » La firme en question ? Enron. Ces valeurs essentielles étaient encore brandies en son nom le jour où elle s’est trouvée au cœur de l’une des plus grosses affaires de fraude et de corruption d’entreprise jamais avérée aux États-Unis. La culture Netflix, à l’inverse, est célèbre – ou tristement célèbre, selon votre point de vue – pour son franc-parler. Des millions de per- sonnes du monde des affaires se sont plongées dans le culture deck de Netflix, une présentation de la culture d’entreprise en 127 slides xiii Introduction à l’origine réservée à un usage interne, mais largement diffusée par Reed Hastings sur internet en 2009. Sheryl Sandberg, numéro deux de Facebook, aurait jugé qu’il s’agissait « peut-être du document le plus important qu’ait jamais produit la Silicon Valley ». J’ai adoré ce vade-mecum pour son honnêteté. Je l’ai détesté pour son contenu. Voici un exemple, pour que vous puissiez mieux comprendre pourquoi : Comme toutes les entreprises, nous essayons de bien recruter. Contrairement à beaucoup d’entreprises, une performance convenable vaut une généreuse indemnité de licenciement. Introduction xiv La généreuse indemnité accordée aux autres permet de trouver la star qui convient pour le rôle ainsi libéré. Dans mon équipe, quelqu’un m’annonce son départ pour un poste similaire dans une autre société, uploads/s1/ hastings-la-regle.pdf
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- Publié le Apv 11, 2021
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