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Articulation budgétaire Le processus budgétaire part de l'éclatement des object

Articulation budgétaire Le processus budgétaire part de l'éclatement des objectifs au niveau de chaque entité de l'entreprise (centre de responsabilité ou grande fonction). Les budgets sont dépendants les uns des autres, et de ce fait, il est exclu de les élaborer sans tenir compte de cet état de dépendance. Or, qui dit dépendance, dit hiérarchie. Il y a, par conséquent, hiérarchie des budgets. Le budget des ventes et dans une moindre mesure, le budget de production sont les budgets déterminants, en ce sens que les autres budgets (approvisionnements, investissements, trésorerie...) en découlent pour une grande part.  Le budget des ventes récapitule les prévisions de ventes HT et TTC de produits finis ou de marchandises en valeur pour les mois à venir.  Dans les entreprises industrielles, le budget de production récapitule les quantités et coûts de production HT pour les mois à venir.  Le budget des approvisionnements récapitule les prévisions d’achat HT et TTC de matières premières et de marchandises pour les mois à venir.  Le budget des autres frais récapitule les autres charges qui seront mises en œuvre dans le cadre du processus de production à venir. Il peut s’agir des charges de personnel, de charges patronales, … Lorsque les charges sont soumises à TVA, elles seront retenues pour leur montant TTC.  Le budget des investissements récapitule les prévisions HT et TTC d’investissement pour les mois à venir.  Le budget de TVA récapitule les prévisions de TVA à décaisser ou de crédit de TVA à reporter pour les mois à venir.  Le budget des décaissements récapitule les prévisions de dépenses pour les mois à venir. Il est établi à partir des prévisions de flux monétaires, plus précisément des dates de sorties effectives d’argent  Le budget des encaissements récapitule les prévisions de recettes pour les mois à venir. Il est établi à partir des prévisions de flux monétaires, plus précisément des dates de rentrées effectives d’argent  Le budget de trésorerie récapitule les prévisions de trésorerie pour les mois à venir. Le contrôleur de gestion est chargé d'assurer la compatibilité de l’ensemble en construction en réalisant le bouclage des différents budgets à travers le compte de résultat et le bilan prévisionnel. Il vérifie aussi l'équilibre financier à court terme à l’aide du budget de trésorerie. En cas d'incohérences, si les différents documents de synthèse ne bouclent pas entre eux, ou si les résultats obtenus sont insuffisants, le contrôleur doit assurer des itérations budgétaires afin d’assurer la faisabilité et la fiabilité de la construction. Les budgets sont le plus souvent mensuels (ils tiennent donc compte des variations saisonnières) et révisables périodiquement pour tenir compte des fluctuations de l’environnement quelquefois difficilement prévisibles même à un horizon annuel. L’évolution de l'outil informatique rend ces mises à jour facilement réalisables techniquement. Budget des ventes Budget de production Budget des approvisionnements Budget des autres frais Budget des investissements Budget de TVA Budget des décaissements Budget des encaissements Budget de trésorerie Procédure d’élaboration du budget La diffusion de la Note d’orientation générale aux cadres dirigeants en fixant les objectifs de vente et de production les prix de vente, le taux de marge, le niveau des effectifs, la politique de stockage les prévisions concernant l’environnement économique… L’élaboration d’un pré budget : chaque responsable est amené à établir son propre budget compte tenu: des instructions communiquées par la direction et les contraintes propres à leur centre de responsabilité Navette budgétaire et négociation : faut définir une procédure permettant d’harmoniser de coordonner, de trouver des compromis, de réaliser des arbitrages entre les différents responsable Le budget définitif : fixer un projet globalement acceptable on respectant les différentes contraintes, et satisfaisant à la fois les responsables fonctionnels et la Direction générale. Suivi budgétaire :tous les mois, le contrôle de gestion calcule et analyse les écarts entre les prévisions budgétaires et les performances effectives enregistrées par le système comptable Les outils de contrôle de gestion les outils prévisionnels : le plan : a ) Le plan stratégique : qui sert à définir à long terme (de 5 à 10 ans) et formaliser la vocation de l'entreprise et son objectif global. b ) Le plan opérationnel : il vise le moyen terme (de 2 à 5 ans) en comprenant -le programme des investissements techniques commerciaux ou financiers (plan d'investissement). -les modes de financement retenus pour compléter l'autofinancement (plan de financement). -des comptes de résultats prévisionnels. le budget : est la traduction en termes monétaires, des objectifs, des politiques et des moyens élaborés les outils de suivi de la réalisation : la comptabilité générale : permet de déterminer le résultat d'une période grâce au compte de résultat ainsi de la situation du patrimoine en fin de période par le biais de bilan la comptabilité analytique : est un système d ’information permettant de :  Calculer les coûts de revient des biens et services de l ’entreprise.  Favoriser la réactivité des responsables.  Evaluer les performances des unités de production. le contrôle budgétaire : le suivi budgétaire a pour objectif de comparer le niveau des réalisations aux prévisions préétablis le tableau de bord : est un instrument de pilotage à court terme dirigé vers l'action, il comporte un nombre limité d'indicateurs clairs et pertinents. Le reporting: il permet de faire remonter les informations des unités élémentaires jusqu'au sommet de la hiérarchie les outils d'appui le réengenering : il permet de reconfigurer une fonction ou des processus afin d'améliorer la qualité du service rendu au client. le benchmarking : c'est le processus qui consiste à identifier, analyser et adopter les meilleures pratiques des autres en vue d'améliorer les performances de l'organisation uploads/Finance/ articulation-budgetaire.pdf