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« Balanced scorecard » - Pr. LKHOYAALI BOUCHRA Masters : CCA - FME Plan Introdu

« Balanced scorecard » - Pr. LKHOYAALI BOUCHRA Masters : CCA - FME Plan Introduction Chapitre I: Généralités sur le BSC o Définition du BSC o Stades & Objectif Chapitre II: Fondement du BSC o Les axes du tableau de bord prospectif o La chaine de causalité o BSC et OVAR o Avantages et limites Chapitre III: Conception et mise en œuvre un BSC o La conception o Exemple illustratif (Centrale Laitière) Conclusion Introduction Historique • Kaplan et Norton ont rédigé un article qui évoquait la perte de pertinence de contrôle de gestion. • Ils ont développé un outil qui intégrait des dimensions financières et non financières. •Externe •Long terme •Financier •Proactif « Une entreprise qui ne gagne que de l’argent est bien pauvre » Henry Ford. •Interne •Court terme •Non-financier •Réactif BSC Finance Clients Processus interne Apprentissage organisationnel I: Généralités sur la BSC Définition Le tableau de bord stratégique est un instrument de contrôle de gestion qui permet de traduire la stratégie en actions. Selon Robert Kaplan et David Norton, le balanced scorecard n’est pas un simple instrument de mesure mais un système global de clarification et de formalisation de la stratégie afin de la déployer et de la mettre en œuvre plus efficacement. Les 3 stades d’évolution historique du BSC c o m m e u n o u t i l d e m e s m e n t d e l a n o t i o n d e A p p r o f o n d i r l a n o t i o Objectif et caractéristiques Communiquer la stratégie Aligner les actions aux buts stratégiques Mesurer la performance II: Les axes du tableau de bord prospectif Axe financier • L’axe financier représente les objectifs à longs termes de l’entreprise. • A travers cet axe, il convient donc de ne pas uniquement se focaliser sur des indicateurs tels que le ROI , Cash-flow . Axe client • Il comprend généralement des indicateurs relatifs au segment de clientèle visé: Le degré de satisfaction, le taux de réclamation , la part de marché , la rentabilité du segment Axe processus • L’objectif de cet axe est de prendre en compte l’ensemble des processus internes, et en particulier l’innovation, la production et le service après vente. Processus Indicateurs INNOVATION -part du C.A. réalisé avec des nouveaux produits. PRODUCTION -La stratégie d’approvisionnement. -l’efficacité du cycle de production. SERVICE APRES- VENTE - Des indicateurs de coût, de qualité et de délai. Axe d’apprentissage organisationnel • Cet axe contient les moyens et facteurs permettant d’améliorer les critères des trois autres axes. • s'intéresse aux talents et capacités permettant la création de la valeur pour les clients par : L’innovation du personnel; L’exploitation de compétences spécifiques, L’accroissement de l’apprentissage. La chaine de causalité La chaine de causalité • La chaine de causalité: o Les liens de cause à effet entre les différentes composantes du tableau de bord prospectif qui forment un processus dont résulte la carte stratégique. • La carte stratégique: o La carte stratégique est la synthèse graphique qui définit les relations de cause à effet entre les éléments constituant la stratégie d'une entreprise. Capital humain Capital informationnel Capital organisationnel Gestion des opérations Gestion des relations clients Innovation Respect des lois et environnements Processus qui produisent et délivrent les produits et services Processus qui augmentent la valeur aux yeux des clients Processus qui créent de nouveaux produits et services Processus qui améliorent la communauté Capacités Connaissances Valeurs Systèmes d'informations Culture Leadership Travail d'équipe Proposition de la valeur créée Résultats financiers Image de marque Capitalisation sur la valeur créée Produits/services offerts Satisfaction des clients existants Attraction de nouveaux clients Qualité/Prix Productivité Croissance Financier Client Apprentissage Processus internes Comparaison: BSC et OVAR Comparaison : BSC et OVAR BSC OVAR Points de convergence • L'objectif de pilotage\ anticipation • Les choix en matière d'indicateurs (nature et nombre) Points de divergence Prise de décision Dirigeants Managers Déploiement Top – Down Exclusive Top – Down Implicative Bottom up Indicateurs 4 Axes Existence de liens de causalité Variables d’actions BSC ou OVAR ? • La taille de l’entreprise • L’environnement de l’entreprise o Non prise en compte de l’environnement externe • Le cycle de vie du produit • L’organisation du pouvoir dans l’entreprise o Non implication des employés dans la conception de l’outil • La technologie utilisée o Nécessité d’un système informatique performant. Avantages et limites: Avantages Limites •Un modèle véritablement complet de pilotage de la performance •Une communication claire du plan stratégique •Un outil puissant de motivation et d’incitation à la performance • La lourdeur de la mise en place d’un tel outil •les relations de causes à effets •La logique top-down III Conception et mise en œuvre d’un balanced scorecard La conception d´un tableau de bord prospectif : Balanced scorecard • Les étapes fondamentales dans le choix et la conception d´un tableau de bord prospectif (selon NORTON et KAPLAN : 1- la clarification de la stratégie 2- l´identification des perspectives stratégiques 3- La traduction de la stratégie en objectifs 4- La définition des objectifs relatifs à chaque axe d ´activité 5- Le choix et la conception des indicateurs. 6- La constitution de la carte stratégique 1- LA clarification de la stratégie - Analyse Stratégique ( SWOT, PORTER … ) - Formalisation de la stratégie ( tenir compte des moyens actuels du marché et des opportunités ou des partenariats à venir ) Cette étape est composée de 3 tâches à savoir : 1- Définition de la mission de l´organisation 2- Identification des valeurs 3- définition de la vision stratégique 2- L´identification des perspectives stratégiques • Généralement, on peut identifier quatre perspectives générique de base, à savoir : • 1- Perspective finance • 2- Perspective client • 3- Perspective processus interne • 4- Perspective apprentissage organisationnel 3- la traduction de la stratégie en objectif • - Détailler les moyens mis en œuvre en traduisant la stratégie en objectifs opérationnels concrets pour chaque axe. 4- La définition des objectif relatifs à chaque axe d´activité • Il incombe aux dirigeants de fixer les objectifs quantitatifs à 3 ou 5 ans qui, s´ils sont atteints, transformeront l´entreprise. • Pour atteindre les objectifs financiers, les managers doivent déterminer les valeurs à atteindre pour les indicateurs clés des clients, des processus internes et des processus d´apprentissage organisationnel. 5- Le choix et la conception des indicateurs de performance • Les indicateurs de gestion/performance peuvent être soit des informations externes à l´entreprise, soit des indicateurs internes de nature physique, financière, ou sous forme de ratio. Exemple : - Taux de croissance du CA par segment, - CA par employé, - Investissements en % des ventes, - Rentabilité par catégorie de clients 6- La construction de la carte stratégique • La stratégie est formalisée par une carte stratégique qui définit la route à suivre pour mettre en œuvre la vision afin de satisfaire la mission. - Quelle route conduira au succès ? - Quel plan avons-nous pour satisfaire la mission ? Exemple illustratif: Balanced scorecard centrale laitière Améliorer la valeur pour l’actionnaire croissance productivité - Améliorer la croissance du chiffre d’affaires. -Créer de nouvelles ressources de revenus. - Créer de la valeur pour le client -Optimiser l’utilisation des actifs. -Améliorer la structure des coûts. - Réduire les risques de l’entreprise. Perspective financière Objectifs indicateurs N-1 N *Créer de la valeur pour l’actionnaire *améliorer l’utilisation des actifs *Améliorer la structure des coûts *améliorer la croissance du CA *Apprécier le coût de l’action. EVA *ROE * cash flow •Taux de croissance CA * ROI Perspective client Améliorer la valeur pour le client Attribut de Produits / Service Relations gagnants/gagnants -Qualité supérieure. - Prix accessible. -meilleures conditions de profit au réseau de distribution Image de marque -Elargissement de la base de consommateur. Objectifs indicateurs N-1 N *Attributs produits *créer des relations gagnant/gagnant avec les points de vente et détaillants. *Elargir la base de consommation *PDM par segment *Marge nette par segment *Note concurrence (qualité, prix). *Délais de livraison *Taux de rendus, taux de réclamation, taux d’approvisionnement *Taux de remise et ristourne concurrence. * Taux de croissance de la consommation produit CL par tête d’habitant Processus interne Comment nous améliorer ? Processus d’innovation Processus opérationnel -Recherche de nouveaux segments. - Améliorer la qualité. - Optimiser les coûts. Processus gestion client - Développer le réseau clientèle. Objectifs indicateurs N-1 N *Se différencier par l’innovation *Améliorer la performance opérationnelle : -Optimiser le coût de la collecte du lait -optimiser le coût industriel -Optimiser le coût d’achat -optimiser le coût logistique *Améliorer la gestion client *Marge nette des nouveaux produits par rapport au total produits CL *Le taux d’acceptabilité des nouveaux produits ). - Coût ramassage du lait -Part de la collecte du lait CL dans les zones de collecte -coût variable industriel -Investissement opérationnel/CA -les taux de rendement -Effet prix d’achat ingrédients et emballage -coût convoyage du lait et des produits finis *Coût de la distribution *Enquête distribution Perspective apprentissage organisationnel Comment développer nos compétences ? Environnement favorable à l’action Gestion des compétences -satisfaction du personnel. -Développer uploads/Finance/ bsc-et-ovar.pdf