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Le pilotage de la performance par les budgets Réalisé par: Mabrouk Nada Zouhri

Le pilotage de la performance par les budgets Réalisé par: Mabrouk Nada Zouhri Mohamed Amine El bahi Fatima Ezzohra Es-sadqi Chaimaa El houmri Ayoub Introduction 1 Introduction Le budget, en tant qu’outil incontournable de la gestion des entreprises, fait l’objet de nombreuses recherches. L’accumulation de travaux sur l’utilisation du budget pour évaluer la performance des managers a même fini par constituer un courant désigné sous l’acronyme RAPM (Reliance on Accounting Performance Measures) ,Toutefois, en dépit de la masse de recherches accumulées dans ce domaine, les recherches sur les effets positifs et négatifs du budget, et sur les rôles ,les objectifs ,les processus, ainsi que les structures et les fonctions qui peuvent lui être adressées restent en de nombreux points . Généralité 2 Qu’est ce que le budget? Un budget est une prévision financière chiffrée émanant des centres de responsabilité de l’entreprise Il représente la traduction chiffrée des objectifs définis et des plans d’action pour une période déterminée limitée au court terme En d’autres termes, le budget est la traduction comptable et financière des plans d’actions retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent vers la réalisation des plans opérationnels. Les caractéristiques du budget source de motivation articulé au plan stratégique 01 02 03 couvrir l’ensemble des activités 04 Réaliste Les objectifs de la gestion budgétaire Allouer des ressources aux centres de responsabilités Quantifier les plans Fixer des cibles de performances Coordonner les activités des différentes unités Diffuser (communiquer) les plans et objectifs de l’organisation Planifier et contrôler la performance organisationnelle. 1 2 3 4 5 6 les règles à respecter afin d’avoir un processus budgétaire efficace 3 L’intérêt du contrôle de gestion Le contrôle de gestion doit, pour permettre un contrôle budgétaire efficace, définir les centres de responsabilités. Il doit servir de liaison et d’arbitrage entre les centres de responsabilités et décider du degré d’autonomie des centres afin de mettre en place des unités de mesure des performances. L’implication des différents acteurs L’un des objectifs d’un budget est de motiver les individus. Pour obtenir leur adhésion au projet de l’entreprise, il est important d’impliquer les acteurs à tous les niveaux du processus budgétaire. Il est préférable de définir des objectifs et des moyens délimites et précis. Processus budgétaire et étapes du contrôle budgétaire 4 Processus budgétaire 12 Il retranscrit les orientations stratégiques de l'entreprise en produisant une vision chiffrée de l'avenir. Déterminer les investissements prioritaires, ajourner des dépenses et fixer les objectifs aux opérationnels. Une planification stratégique et fonctionnelle Un modèle budgétaire complet et performant Une coordination, une validation et une consolidation des différents budgets Des outils de suivi de ces prévisions et une analyse des écarts La planification Définition La planification fonctionnelle représente l’articulation entre le court et le moyen terme, le présent et l’avenir de l’entreprise. Elle permet 13 • Identifier les problèmes à résoudre rapidement pour maintenir et améliorer la rentabilité. • Chiffrer les objectifs stratégiques sur deux ou trois ans avec une déclinaison par centres de responsabilités. Modèle budgétaire Définition Un modèle logique performant est un ensemble de formules mathématiques reliant les indicateurs de performances et les paramètres dont ils dépendent. Règles de base à respecter 14 • Un outil adapté à la taille, la complexité de l’entreprise et à son positionnement stratégique . • Un responsable financier garant du maintien, de la cohérence et de la fiabilité du modèle et des paramètres retenus. • Un niveau de détail relatif et surtout compatible avec celui du réalisé . LE SUIVI BUDGETAIRE Définition • Ce suivi s’effectue par grandes lignes budgétaires. • le contrôleur de gestion met en place des indicateurs de performances afin d’analyser plus finement les écarts entre les résultats attendus et les réalisations constatées. • IL est important de suivre mensuellement ces écarts avec les responsables de centre afin de mettre des actions correctives immédiates en place. 15 Etapes du contrôle budgétaire 16 Une procédure qui compare a posteriori les réalisations avec les prévisions du budget d'un centre de responsabilité . Contrôle avant l’action Contrôle pendant l’action Contrôle après l’action Contrôle avant l’action But Améliorer les conditions de préparation de l’action. • Vérifier que les hypothèses sont cohérentes avec les objectifs fixés. • Imaginer les conséquences des décisions budgétaires Ce contrôle permet • Stimuler les conséquences des décisions avant de s'engager dans l'action. • limiter les frontières de leurs délégations de pouvoir. 17 Contrôle pendant l’action But • Repérer les décalages significatifs entre prévisions et réalisations de façon à mettre en œuvre les actions correctives nécessaires. • Fournir les informations nécessaires de manière permanente pour assurer les actions jusqu’à leur terme. 18 Contrôle après l’action But Mesurer des résultats, une évaluation des performances en s'appuyant sur deux types d'informations : • Informations systématiques. • Informations potentielles ou conjoncturelles. Ce contrôle permet • Fournir les éléments du compte rendu de gestion. • Mettre à jour les normes techniques et économiques. • Améliorer la fiabilité supérieure de corriger les grandes orientations de gestion. 19 Les fonctions du contrôle budgétaire 5 Fonctions du contrôle budgétaire 21 Le contrôle budgétaire est une confrontation périodique entre des données préétablies et les réalisations pour mettre en évidence des écarts qui doivent appeler à des actions correctives. Prévision Gestion des ressources Evaluation Définition Objectifs Prévision 22 Le contrôle budgétaire se situe entre le contrôle stratégique, qui est une projection sur le long terme, et le contrôle opérationnel, qui est le suivi des opérations au jour le jour. Lorsqu’on parle de la prévision dans le cadre du contrôle budgétaire il faut définir l’horizon sur lequel on souhaite pouvoir se projeter, il faut également préciser la fréquence à laquelle on effectue ce contrôle budgétaire ainsi que la façon d’appréhender les transitions d’une période budgétaire à une autre. Prévision 23 Dans les grandes entreprises, les processus budgétaires sont multiformes et peuvent associer des activités complémentaires : Le suivi stratégique : Assurer la concordance entre les prévisions et les réalisations à court terme et les orientations de long terme qui ont été décidées. L’élaboration des budgets : Elle comprend généralement une réunion globale des principaux dirigeants et responsables d’activités ou de services, soit pour arrêter et discuter les grandes orientations qui vont conditionner les décisions opérationnelles des douze mois à venir. La prévision d’activité : elle permet de modifier les prévisions initiales d’activité pour les adapter à la conjoncture. Prévision 24 L’enregistrement des résultats : tous les mois, le contrôleur budgétaire doit formaliser les réalisations et éventuellement retranscrire des données issues de sources variables pour les synthétiser dans un document de contrôle budgétaire. Le suivi des projets ponctuels : principalement les projets d’investissement. Gestion des ressources 25 Toute organisation existe par les ressources qu’elles mobilisent, qu’il s’agisse de ressources humaines, matérielles, immatérielles ou financière. La gestion de ces ressources constitue donc une des fonctions essentielles des dirigeants. La coordination des consommations de ressources. L’acquisition des ressources. L’allocation des ressources. Evaluation 26 Dans une organisation, la nécessité du travail en équipe et les problèmes de coordination et d’incitation que cela suppose entrainent la nécessité de disposer d’un système, formel ou informel, d’évaluation de la contribution des membres de l’organisation. Le système budgétaire fournis un cadre formel permettant de répondre à au moins trois besoin. Un outil d’incitation et de responsabilisation. Une référence pour mesurer les réalisations. Une occasion de concertation. Structure du contrôle budgétaire : 6 Variables structurantes: 28 Les approches contingentes ont très souvent été abordées en tentant d’identifier les différentes variables susceptibles de conceptualiser le contrôle de gestion: Diagnostique La contingence structurelle La contingence comportementale: interactive Typologie 29 Modes de contrôle budgétaire 31 Objectifs Modes de contrôle budgétaire Cette typologie nous aidera, à comprendre l’influence du rattachement hiérarchique des contrôleurs, corrélée à l’implication des dirigeants et des managers, sur l’efficacité du contrôle budgétaire. En revanche, ces travaux se focalisent peu sur les conditions pratiques d’exercice de l’ensemble des fonctions du système budgétaire ainsi que sur les missions ou les comportements du contrôleur en tant qu’acteur de ce dernier. Ces dimensions semblent pourtant nécessaires dans notre réflexion pour comprendre les limites du contrôle budgétaire et les voies possibles de dépassement de ces dernières. Conclusion 7 Conclusion Pour conclure, il est important d’avoir une vision sur une année et un plan stratégique sur plusieurs années afin que le budget et la planification soient un vecteur de performance de la société. Il est aussi important d’idéaliser le budget et lui prêter toutes les vertus (structure, fonction, processus, évaluation et rôle …). MERCI POUR VOTRE ATTENTION uploads/Finance/ cc-de-mme-karim.pdf