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Rapport de simulation de gestion : l’entreprise Agilor Plan 1. La phase du déma

Rapport de simulation de gestion : l’entreprise Agilor Plan 1. La phase du démarrage de l’activité 2. La phase d’industrialisation 3. La Phase d’indépendance financière 4. La Phase de diversification 5. La phase d’expansion sur de nouveaux marchés Entreprise AGILOR M1 Management des Entreprises 2 1) La phase du démarrage de l’activité : a) Implantation du Robomax dans le marché domestique : En 2010, notre entreprise Agilor a commencée la commercialisation du produit robomax tout comme quatre autres concurrents sur le marché. C’est un produit à fort potentiel et dont la courbe de demande des années à venir va nettement se voir à la hausse. Le tableau suivant montre l’évolution de la demande dans le court terme : 2010 2011 2012 2013 Demande du marché domestique 10288 15400 21000 27000 Néanmoins, le commencement de notre activité a été mis en échec puisque les prévisions ne correspondaient pas aux réalisations; ce fait est du à la concurrence sur le marché, en plus du manque d’expérience en termes de facteur clés de succès déclencheurs de la vente à savoir le budget de publicité, le crédit octroyé aux clients, le développement du produit, l’effort de qualité, etc. Malgré que notre position concurrentielle fût la dernière lors de la phase de démarrage de l’activité, la part de marché a évolué de 5 points : elle est passée de 10.7% à 15.1% (voir annexe 1). Ce résultat montre qu’Agilor a commencé le redressement de sa stratégie tout en devenant de plus en plus compétitif sur le marché. b) Marketing : Le prix de vente est passé de 670 à 755€ sur les trois années. Cette hausse est justifiée d’une part par une augmentation du prix de marché (698 à 735€), et d’autre part, la trésorerie négative a eu aussi un effet sur la politique de prix. Durant cette période de lancement, la communication n’a pas été efficace. Les coûts de communication étaient supérieurs par rapport aux ventes réalisées. Cependant, le budget de communication a augmenté de 180% sur la période afin d’avoir plus de notoriété. Quant aux crédits clients, ils ont doublé (de 30 à 60 jours). Ce facteur clé de succès qui est le plus important lors du lancement d’une activité, a aussi eu son incidence sur le volume des ventes car les concurrents ont octroyé plus de durées par rapport à notre entreprise, de ce fait notre politique de crédits de clients n’a pas été efficace. c) Gestion des ressources humaines : Vu que la valeur ajoutée par individu était très bas, nous n’avons recruté que le strict minimum d’effectif. Ce dernier est passé de 4 à 6, soit cinq administratifs et un directeur. Ainsi la valeur ajoutée est passé de 10 à 45 par individu. Entreprise AGILOR M1 Management des Entreprises 3 Concernant l’évolution des salaires, nous étions amenés à suivre l’inflation. Notre politique était d’augmenter les salaires du minimum autorisé, en même temps investir dans la formation du personnel afin d’augmenter leur productivité. d) Le financement : Pendant cette première période, nous avons constaté des résultats négatifs à la clôture de la troisième année. Ce qui nous fait perdre la confiance du banquier avec un TBB supérieur à 10% en moyenne sur la période. La solution envisageable lors de la dernière année était de jouer sur les crédits fournisseurs au détriment des emprunts au près de la banque puisqu’elle constitue la solution la moins coûteuse. En guise de conclusion, l’entreprise a mis une stratégie purement financière : il s’agit d’équilibrer la situation financière qui ne se montrait pas stable au cours des premières années de notre structure afin d’assurer des ressources nécessaires pour la continuité de l’entreprise et pour son introduction à la bourse tout en veillant à améliorer notre valeur d’entreprise par rapport aux concurrents. Entreprise AGILOR M1 Management des Entreprises 4 2) La phase d’industrialisation : a) Production: Lors de cette phase, l’entreprise a été amenée à investir dans l’acquisition de nouvelles machines, afin d’assurer la fabrication du produit et maitriser mieux ses coûts. A la fin de la phase d’industrialisation, Notre parc industriel comptait deux machines. Certes le nombre de machines est peu, mais la stratégie de l’entreprise a voulu chercher un équilibre financier avant de forcer les efforts sur le marché. L’inconvénient de cette stratégie est de perdre en termes de part de marché dans un court terme, toutefois, l’entreprise se verrait plus compétitive lorsqu’elle va gérer au mieux sa situation financière, donc notre stratégie viserait une progression dans le long terme. L’effort qualité est toujours pris en considération afin de diminuer les coûts de production, en plus, cet élément joue un rôle important dans la compétition au sein du marché puisqu’il s’agit d’un facteur clé de succès car il est à la fois un facteur d’accroissement de notre part de marché et un facteur de réduction de coût. b) Marketing : La nécessité de recruter des VRP paraît logique afin de supprimer les charges liées aux commissions des agents commerciaux. Nous avons procédés au fur et à mesure à mettre une commission un peu élevé pour les VRP afin de les motiver et réaliser nos objectifs de vente, cette manœuvre a porté ses fruits puisque la valeur ajoutée par individu était nettement supérieur aux performances des concurrents, d’autant plus l’indice de profitabilité (résultat net / chiffre d’affaires) était en moyenne de 12.8%, cette performance correspond à l’indice de profitabilité dans le secteur industriel ( 10% environ). En matière de prix, nous nous sommes référés au prix de base du marché, tout en augmentant ou en diminuant de quelques euros. Pour le budget de promotion, il est calculé en proportion du volume mis en vente, ce qui a donné un meilleur rapport coût/efficacité et a aidé à décoller notre chiffre d’affaires. c) Gestion des ressources humaines : Le nombre des salariés s’est vu augmenté car il y avait le recrutement des VRP en plus des ouvriers travaillant sur les machines. Afin d’augmenter la valeur ajouté par individu, nous avons misé sur la formation en et sur les commissions des VRP en premier lieu. La seconde étape était d’être efficiente en termes d’augmentation des salaires du personnel pour maximiser nos résultats. Entreprise AGILOR M1 Management des Entreprises 5 d) Financement : Nous avons réussi lors de cette phase à rééquilibrer notre situation financière qui se portait mal au démarrage de l’activité. D’autant plus, nous avons récupéré la confiance du banquier suite à une stabilité de résultats nettement constatée. La cotation bancaire était en moyenne de 8.5/10 sur cette période. En effet, nous avons mis à profit cet argument pour pouvoir financer l’acquisition de nouvelles machines, par des emprunts à long terme à taux réduits, afin de faire face à une demande continuellement croissante sur le marché. Entreprise AGILOR M1 Management des Entreprises 6 3) La phase d’indépendance financière : a) Production : Lors de cette phase nous avons acquis un nombre important de machines, notre parc contenait 6 machines à la fin du dernier exercice plus 3 autres qui seront mis en marche dés l’année suivante. Ce choix se justifie par la préparation de moyens nécessaires afin de suivre l’évolution de la demande sur le marché en augmentant la production. Néanmoins, le taux d’activité a diminué. En effet, les prévisions de vente ont fait en sorte que les machines ne puissent être exploitées à fond ; vu que notre politique était d’éviter d’avoir des stocks importants dans l’entreprise à la clôture de chaque exercice. En effet, le Robomax a connu des améliorations continues depuis l’année 2014. Ceci, pour faire face à la croissance de la demande sur le marché. En outre, nous avons commencé au même titre que la concurrence à travailler sur deux projets de recherche et de développement de nouveaux produits qui sont le Max 2000 et le Luxor. Nous avons réduit le budget consacré au développement du Robomax au profit des deux autres nouveaux. Le budget total s’est évalué à 414 K€ en moyenne par exercice. b) Marketing : L’ensemble des acteurs ont réussi à améliorer la notoriété du produit du Robomax suite à l’intérêt dont ils ont porté à la communication. De même la politique de prix a joué en faveur des agents économiques. L’environnement a pu enfin commencer à rattraper le retard sur la satisfaction de la demande. Pour ce qui est des crédits clients, après les avoir augmentés au début dans cette phase, on s’est résolu à les réduire jusqu’à 65 jours car on a remarqué que les crédits clients ne participent, en tant que facteur clé de succès, qu’à la hauteur 5% maximum. L’effectif des VRP a augmenté de 7 à 16 personnes. La décision de recruter un VRP se fait comme suit : comme étant chaque VRP peut réaliser entre 0.3 et 0.5 K€ de chiffres d’affaires, on divise le chiffre d’affaires prévisionnel par 0.5K€ et le résultat correspond au nombre de VRP dont on a besoin. c) Gestion des ressources humaines : En plus des VRP qui ont été recruté selon les indications du service marketing, la main d’œuvre uploads/Finance/ cf-414 1 .pdf