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Mots-clés : le cycle de vie du produit, la courbe d’expérience, le portefeuille

Mots-clés : le cycle de vie du produit, la courbe d’expérience, le portefeuille d’activité, le domaine d’activité stratégique, la part de marché relative, le taux de croissance du marché, vedettes, dilemmes, vaches à lait, poids mort. INTRODUCTION : La stratégie d'entreprise a été formalisée comme domaine de pensée et d'action au cours des années 60 en profitant de l’accumulation des pratiques stratégiques militaires. Par la suite, il y avait l’émergence des premiers modèles d’analyse stratégique qui ont pour vocation de simplifier et réduire les réalités et les enjeux derrières à fin de mieux aider ces entreprises à la prise de décision. En effet, plusieurs modèles ont été conçus pour analyser les portefeuilles d’activité des entreprises (le modèle stratégique de I. Ansoff, les matrices du BCG, la matrice Mckinsey, la matrice ADL, la matrice SWOT…) ainsi que les différents modes d’élaboration de la stratégie. Issus de l'Ecole de Harvard, Bruce Henderson et les consultants du BCG débouchent sur un modèle extrêmement simple : pour gagner, il faut être plus gros, plus puissant que les concurrents. Selon eux, ce rapport de force se mesure en terme de part de marché relative qui, dans un contexte de compétition, est synonyme de dominance de l’entreprise par rapport à ses concurrents sur un segment donné. « Dans cette perspective, comment le modèle BCG peut-il être un outil pertinent de l’analyse du portefeuille d’activité de l’entreprise? » En réponse à cette problématique, ce travail sera présenter en deux grands volets : le premier traitera ‘’les fondements de base du modèle BCG‘’ (origine et concepts de base, les dimensions d’analyse et les hypothèses), alors que le deuxième volet donnera une ‘’présentation générale du modèle‘’ (forme, prescriptions stratégiques, avantages et inconvénients) avant de conclure avec une évaluation générale qui va nous permettre d’en tirer une réponse à la problématique déjà énoncée. FONDEMENTS DE BASE DU MODELE BCG : Dans cette partie, l’attention sera portée sur le contexte, les critères et les hypothèses sur lesquels le modèle s’appuie. Origine et concepts de base : La matrice BCG (Boston Consulting Group) parfois appelé Growth Share Matrix est un outil d’analyse stratégique qui permet à la fois de planifier, décider, classifier, organiser et évaluer les différents domaines d’activités stratégiques (DAS) de l’entreprise. The Boston Consulting Group est un célèbre cabinet de conseil en stratégie. Il appartient au Big Three, en compagnie de McKinsey & Company et de Bain & Company, créé en 1963 par Bruce Henderson, ancien élève de Harvard et ancien consultant du cabinet de conseil en stratégie Arthur D. Little.1 Ce cabinet est l'auteur de la matrice BCG, développée dans les années 70 qui propose une analyse de la position concurrentielle d’une entreprise, d’un produit, d’un DAS… sur un marché donné, et permet de choisir entre différentes stratégies possibles en fonction du positionnement choisi dans la matrice. Le domaine d’activité stratégique (DAS) : On peut définir un domaine d'activité de plusieurs façons : métier, besoins, clientèles, circuits de distribution, couple produit/marché2. C’est un sous-ensemble d’activités homogènes de l’entreprise, ayant des facteurs clés de succès semblables entre lesquels existent des partages de ressources et/ou de savoir-faire.3 La courbe d’expérience 4 : La courbe d'expérience est un outil très utilisé dans la connaissance et la nature des coûts au sein d’un DAS. Ce phénomène, connu et utilisé scientifiquement depuis les années 20, consiste en ce que le coût du travail répété décroît d'un pourcentage fixe chaque fois que le volume total accumulé de production double. 1 http://fr.wikipedia.org/wiki/Boston_Consulting_Group 2 Mercator, partie 3 : stratégie marketing, chapitre 12 : stratégie d’entreprise et stratégie marketing. 3 Plusieurs auteurs, « BTS - Economie d’entreprise, Tome 2 », TECHNIPLUS, p 67. 4 www.bessis.com/documents/lstheorie.pdf p.22 Le pourcentage de baisse à chaque doublement de la courbe d'expérience se situe en général entre 20 % et 30 %. Toute fois, cet effet d'expérience n'est pas automatique : il correspond en réalité au niveau qui peut être atteint avec une gestion efficace et serrée. Cet effet d'expérience peut être l’œuvre de multiples causes : Hax & Majluf (1983/4)  Effet d'apprentissage ;  La spécialisation du travail  Economies d'échelle au niveau des différentes fonctions : personnel, production, finance… ;  Le réglage organisationnel  Possibilités de substitution recours à des technologies plus efficaces etc. Cette courbe prend souvent la forme suivante : (Figure 02) Source : Plusieurs auteurs, « BTS - Economie d’entreprise, Tome 2 », TECHNIPLUS, p 84. En effet, certaines limites5 atteintes cette courbe d’expérience dans le cas où les produits sont trop différenciés par les consommateurs, par l’intermédiaire de la marque par exemple, l’importance de la variable prix diminue. Une stratégie de différenciation permet à une entreprise de s’affranchir de cet outil. Aussi, la réduction des coûts peut être incompatible avec la réactivité nécessaire à l’entreprise et présenter alors des dangers. En fin, la courbe d’expérience et la part de marché relative restent toutefois des outils performants mais insuffisants pour évaluer la position concurrentielle de l’entreprise au niveau d’un couple produit-marché. L’étude de cycle de vie des produits complète utilement ces outils. Le cycle de vie du produit 6 : 5 Plusieurs auteurs, Ibidem p.84 6 Kotler&Dubois, « Marketing Management », 10ème édition, Paris, Publie Union, 2000, p.329. Production cumulée en quantité Coût complet unitaire Figure 02 La courbe d’expérience Quatre hypothèses sous-tendent cette notion :  Un produit a une vie limitée.  Ses ventes passent par différents stades d’évolution créant chaque fois des situations nouvelles.  Son niveau de profit varie en fonction de chaque stade du cycle.  Les stratégies de gestion les plus appropriées diffèrent à chaque étape. En général, les auteurs s’accordent sur quatre phases principales : Lancement, Croissance, Maturité et Déclin et se présente de la manière suivante : (Figure 01) Figure 01 Le cycle de vie d’un produit : évolution du chiffre d’affaire et des profits Source : Kotler & Dubois, « Marketing Management », 10ème édition, Paris, Publie Union, 2000, p.329. Cette notion souffre aussi de certaines limites à l’instar de la courbe d’expérience ta nemchi ldar wndir lkhbar. Les dimensions d’analyse : La matrice BCG positionne les DAS en fonction de leur situation au regard de deux dimensions 7 : • La part de marché relative de l'entreprise, destinée à mesurer la position concurrentielle de l'entreprise. Celle-ci ne se conçoit pas sans tenir compte de la fragmentation du secteur; D'où la notion de part relative de marché mesurée soit par rapport à celle de son principal concurrent (CA entreprise/CA concurrente) ou par rapport à la moyenne de celles de l'ensemble des concurrents. Un ratio de 1 permet de distinguer les activités à forte ou faible position concurrentielle. Ce paramètre se réfère à la notion de courbe d'expérience. • Le taux de croissance du marché pour l'année la plus récente, calculé de façon traditionnelle ou sur la base de la moyenne des taux de croissance du volume réalisé par l'entreprise et ses concurrents pour l'activité considérée. Le taux de référence pour opérer le clivage entre fort et faible taux de croissance de l'activité peut se référer à la croissance de l'industrie si tous les DAS en dépendent, au PNB, si les activités sont localisées dans un pays donné. Le taux de croissance de 10% est fréquemment évoqué mais ne constitue pas un absolu. Ce paramètre se réfère à la notion de cycle de vie du produit. Les hypothèses : Etant un modèle, la matrice repose sur les trois hypothèses suivantes8 : Hypothèse 1 : Chaque activité a un taux de croissance dépendant des cycles de vie. L’investissement décroît avec l’âge de l’activité, c'est-à-dire : o Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme des cash flows) o Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants (le DAS génère des cash flows) Hypothèse 2 : Plus la part de marché relative par rapport à celle du principal concurrent est élevée, plus l’entreprise profite d’effet d’expérience. o L'idée est que plus le DAS a une part de marché élevée, plus il va vendre, donc produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d'abaisser son coût de production (principe de l'effet d'expérience aussi appelé effet d'échelle). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production. Hypothèse 3 : Chaque activité va connaître un résultat financier issu de l’hypothèse 1 et l’hypothèse 2. 7 www.bessis.com/documents/lstheorie.pdf p.40 8 http://fr.wikipedia.org/wiki/Matrice_BCG o Ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements et marge importante). L'entreprise va pouvoir utiliser les cash flows générés par ce DAS pour financer le développement d'une autre activité. PRESENTATION GENERALE DE LA MATRICE BCG : Après avoir préciser les fondements de base sur lesquels repose la matrice BCG, cette deuxième partie sera consacrée à l’anatomie de cette matrice en commençant par sa forme, avant de s’attaquer aux prescriptions stratégiques et aux avantages et limites de son utilisation. Forme de la matrice : Sur la base des deux dimensions d’analyse précitées, la matrice BCG peut prendre plusieurs formes, uploads/Finance/ expose-bcg-final.pdf