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Gestion de l’impartition Thèmes du chapitre : 1. Historique de l’impartition 2.

Gestion de l’impartition Thèmes du chapitre : 1. Historique de l’impartition 2. Impartition : définition et bénéfices 3. La démarche d’impartition 4. Impartition des activités logistiques 3.1 Historique de l’impartition Historiquement, une des stratégies adoptées par les entreprises pour assurer leur développement était de procéder à une intégration verticale. L’une des formes d’intégration est d’acquérir ses fournisseurs, ce qui constitue une intégration verticale en amont (voir la figure 1). Il s’agit en quelque sorte de la stratégie adoptée par Quebecor qui au départ était un éditeur de journal qui a acquis des imprimeries et qui a même pris des participations dans des sociétés papetières (soit les fournisseurs de ses imprimeries). Une autre forme est d’acquérir ses clients, ce qui constitue une intégration verticale en aval (voir la figure 1). La société Transcontinental, un imprimeur, qui a récemment procédé de la sorte lorsqu’elle a acquis des journaux ou en prenant des participation dans le journal «Metro». Il s’agit d’un moyen de sécuriser les débouchés pour ses produits et d’avoir une masse critique des ventes qui permettent d’amortir une partie des investissements dans l’appareil de production. Enfin, il y a l’intégration totale (figure 1), ce qui pouvait être la situation de la pétrolière Irving qui en plus de posséder des raffineries possédait ses propres stations-service (aval), ses propres pétroliers et ses propres chantiers navals pour construire ses navires (amont). Les bénéfices de l’intégration peuvent être de trois ordres : • elle accroît le contrôle sur les différentes activités d’un secteur facilitant les efforts de coordination; • la coordination devrait être facilitée car les communications pourraient être plus aisées à établir car elles se font à l’intérieur du même groupe; • des économies d’échelle peuvent être envisagées car les volumes de production ont des clients pratiquement assurés ce qui peut permettre la construction d’installations de plus grande ampleur. Cependant, cette stratégie présente des limites : • il peut y avoir une perte d’incitatifs à se surpasser pour répondre aux demandes des clients puisqu’une partie de ceux-ci sont déjà membres du groupe; • la diversité des activités peut demander de nombreuses mesures de contrôle créant un phénomène de déséconomies d’échelle; • enfin, cette diversité demande des capitaux importants ce qui accroît les charges financières et par conséquent, les risques. Figure 1 – Le degré d’intégration d’une entreprise1 Dans ce contexte, il est naturel de retrouver divers niveaux d’intégration l’intérieur d’un même secteur d’activités, comme celui de la production des semi-conducteurs (voir la figure 2). Figure 2 – Le degré d’intégration dans l’industrie du semi-conducteur2 Une dernière formule d’acquisition est celle du conglomérat où une entreprise prend des participations dans des entreprises provenant d’une diversité de secteurs d’activités. Cette formule permet de profiter des effets anticycliques, ainsi si le marché est moins favorable dans un secteur, il peut être bon dans un autre ce qui peut assurer une croissance plus régulière de la société mère. Cette approche permet d’être plus patient avec des entreprises dans des secteurs d’activités en difficulté car la société mère à d’autres sources de revenus sur lesquelles compter. À l’inverse, cet effet de diversification empêche la société mère de consentir tous les investissements nécessaires à l’une de ses entreprises pour qu’elle profite de la relance de son secteur, car ses fonds d’investissement doivent être répartis entre plusieurs sociétés3. 1 TARONDEAU, J.C., Stratégie Industrielle, Paris, Vuibert, 1998, 424 p. 2 LASETER, T.M., Balanced Sourcing, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1998, 256 p. Matières premières Produits consommés Forme initiale Aval Amont Totale Matières premières Produits consommés Forme initiale Aval Amont Totale Cristallo- génèse Cristallo- génèse Lamination Lamination Fabrication Fabrication Assem- blage Assem- blage Clients internes Production des semi-conducteurs distincts Fabrication des puces Amont Aval Racorde- ment Racorde- ment Motorola, Toshiba Telefunken Siemens (Opto) (IC, LSI) Hitachi Harris BKC, Rohm, IR Wacker (Allemagne) Silitec (U.S.) Shinetsu (Japon) Sumitomo (Japon) Cristallo- génèse Cristallo- génèse Lamination Lamination Fabrication Fabrication Fabrication Fabrication Assem- blage Assem- blage Assem- blage Assem- blage Clients internes Clients internes Production des semi-conducteurs distincts Fabrication des puces Amont Amont Aval Aval Racorde- ment Racorde- ment Racorde- ment Racorde- ment Motorola, Toshiba Motorola, Toshiba Telefunken Telefunken Siemens (Opto) (IC, LSI) Hitachi Harris Harris BKC, Rohm, IR BKC, Rohm, IR Wacker (Allemagne) Silitec (U.S.) Shinetsu (Japon) Sumitomo (Japon) À la suite de la récession des années 1980, les entreprises ont remis en question leur présence dans de multiples activités jugées secondaires au cœur du métier : par exemple, centre de reprographie, cafétéria, service de sécurité, entretien des bureaux administratifs. Ainsi, un nombre grandissant d’entreprises ont externalisé leurs activités. Un tournant a été franchi au début des années 1990 lorsque la société IBM a imparti des usines. À cette époque, l’entreprise traversait une grave crise et elle jugeait que la rapidité des évolutions technologiques ne lui permettait pas d’amortir assez rapidement les investissements dans ses sites de production. Ainsi, à la fin des années 1990, une douzaine de sociétés dans le monde assemblaient les ordinateurs IBM. Il s’agissait d’une rupture sur les pratiques reconnues car la haute direction des entreprises envisageait maintenant d’impartir ce qui était historiquement considéré comme le cœur du métier4. La société canadienne Nortel vient de procéder de la sorte en externalisant ses unités de production à la firme Flextronics5. Les technologies d’information facilitent le recours à des services externes. Aux États-Unis, une petite société se spécialise dans la gestion de la paie de PME. Les bureaux de cette société sont au Texas, là où la location d’espaces commerciaux est moins chère, alors que ses clients sont en Californie. L’ensemble des échanges se fait à distance grâce à Internet6. Finalement, selon une enquête américaine, 56 % de la production manufacturière est impartie. De plus, 25 % des budgets d’opérations seraient consacrés à la gestion des services impartis7. 3.2 Impartition : définition et bénéfices Il existe différents termes associés au phénomène d’impartition. Prenons quelques lignes pour les définir. L’externalisation est le fait de recourir à un prestataire externe pour réaliser certaines activités qui pourraient être effectuées à l’interne. L’impartition est la démarche visant à confier à un prestataire externe une activité interne. La démarche peut recouper une nouvelle activité dont la direction de l’entreprise pourrait réaliser à l’interne mais qu’elle décide de recourir à un prestataire externe. La sous-traitance est un mode d’organisation par lequel un donneur d’ordres charge un fournisseur de la réalisation d’une pièce, composant ou produit, très souvent à partir des devis ou des plans détaillés du donneur d’ordre. Soulignons que nous retrouvons trois niveaux de sous-traitance : • la sous-traitance de capacité où le donneur d’ordres décide de combler sa capacité de production insuffisante à court terme pour répondre à la demande en recourant à un fournisseur externe; • la sous-traitance d’économie est appliquée quand le donneur d’ordres sait que ses coûts de production sont plus élevés que ceux de fournisseurs externes. Cette forme de sous-traitance s’applique sur une période plus longue que la précédente (par exemple, Nike qui sous-traite la fabrication de ses chaussures de sport); 3 MEDDAH, H. et al., «Siemens redécouvre les vertus du conglomérat», L’Usine Nouvelle, n° 2797, 2001, p. 38-40. 4 GARR, D., «Inside Outsourcing», Fortune, vol.143, n° 1, 2001, p. 85-92. 5 BARIL, H., «Flextronics prend en charge toutes les usines de Nortel», La Presse, mercredi 30 juin 2004, p. AFFAIRES 1 6 GARR, D., op. cit. 7 GARR, D., op. cit. • la sous-traitance de spécialité est appliquée lorsque le donneur d’ordres va retenir les services d’un fournisseur externe qui détient une expertise unique ou une expertise qui est difficile de développer rapidement ou efficacement à l’interne. Le sous-traitant se distingue du fournisseur traditionnel par une personnalisation plus ou moins avancée du bien ou du service livré. Ainsi, le terme externalisation inclut aussi bien les expressions impartition que sous-traitance. En fait, très souvent une activité impartie sera maintenant considérée comme étant réalisée par un sous-traitant de l’entreprise. Les bénéfices de l’impartition et de l’externalisation sont les suivants : • bénéfices financiers : en réduisant les actifs détenus par l’entreprise, on améliore rapidement des ratios comme le rendement du capital investi (return on investment, ROI); • optimisation stratégique : l’entreprise questionne ses secteurs d’activités et ceux qu’elle juge nécessaire pour son développement futur; • meilleure gestion de l’activité impartie (si elle est confiée à un prestataire expérimenté dans ce domaine); • discipline de marché : confronter la performance interne d’activités à celle de prestataire externe; • accès à des technologies de pointe; • devrait libérer des ressources internes afin de les consacrer à d’autres activités ce qui devrait accroître la flexibilité de l’entreprise8. 3.3 La démarche d’impartition9 Selon les experts, une démarche d’impartition peut recouper plus ou moins d’étapes. Pour notre part, nous divisons cette démarche en quatre étapes : 1. Réaliser une étude stratégique pour déterminer les activités jugées névralgiques pour le développement à long terme de l’entreprise. Notez bien que si la haute direction de l’entreprise entend étudier l’impartition de certaines activités, elle devrait au préalable scruter la convention collective. Au fil des ans, il peut s’être négocié des clauses restreignant la sous-traitance uploads/Finance/ gestion-de-l-x27-impartition.pdf