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Guide sur la Banque à Distance et la Finance Numérique pour les Institutions de

Guide sur la Banque à Distance et la Finance Numérique pour les Institutions de Microfinance Focus réglementaire sur la Zone UEMOA Préparé par Enclude Ltd. et enrichi avec les contributions de Roland Coulon, LFS Financial Systems, Corinne Riquet et Peter Zetterli Février 2018 EXTRAIT Le CGAP, dans le cadre de ses activités visant à contribuer au développement de l’écosystème de la finance numérique dans l’Union Economique et Monétaire de l’Afrique de l’Ouest (UEMOA), a apporter son appui à la réalisation d’une étude de faisabilité pour l’introduction d’une solution de banque à distance au profit d’une des institutions de microfinance (IMF) majeure d’un des pays de l’UEMOA. De cette étude de faisabilité, un guide pouvant servir de « marche à suivre » à toute IMF de la région, et au-delà, désirant s’engager dans la banque à distance ou la finance numérique a été produit. Ce guide fait l’objet du présent document, il comprend un résumé exécutif en français et en anglais. Avis de non-responsabilité Ce travail a été financé en tout ou en partie par le CGAP. Cependant, contrairement à nos publications officielles, elle n'a ni fait l'objet d'un examen par les pairs ni été révisée par le CGAP. Les conclusions et les points de vue qui y sont formulés n’engagent donc que leurs auteurs, et ne reflètent pas nécessairement les points de vue des services du CGAP. Table des Matières ACRONYMES 3 Résumé Exécutif 4 Executive summary 13 Introduction 21 Chapitre 1 – Concepts et terminologie 22 1.1. Canaux alternatifs 22 1.2. Banque à distance 23 Chapitre 2 - Définition de la stratégie 25 2.1. Définition des objectifs stratégiques 25 2.2. Analyse des besoins des clients et des opportunités stratégiques 28 2.2.1. Analyse du marché 28 2.2.1.1. Analyse de la demande 29 2.2.1.2. Analyse de l’offre 31 2.2.2. Analyse du contexte réglementaire 31 2.2.2.1. Réglementation de la Monnaie Électronique et de la Banque à Distance 32 2.2.2.2. Réseaux d’agents ou de distribution 34 2.2.2.3. Identification du consommateur / Lutte Anti-Blanchiment et Contre le Terrorisme Financier 35 2.2.2.4. Protection du Consommateur 36 2.3. Analyse de l’environnement interne et externe 37 2.3.1. Environnement interne 37 2.3.2. Environnement externe 39 2.4. Options stratégiques 40 2.4.1. Interface web sur Internet 44 2.4.2. Guichets Automatiques de banque (GAB) 44 2.4.3. Réseau d’agents 46 2.4.4. Partenariat avec un Opérateur de Mobile Money (« OMM ») 49 2.4.5. Application mobile en propre 55 2.4.5.1. Application mobile en propre SANS réseau d’agents propre 55 2.4.5.2. Application mobile en propre AVEC réseau d’agents propre 57 2.4.6. Emission de monnaie électronique 60 Chapitre 3 – Choix de la solution technologique 61 3.1. Identification des solutions technologiques disponibles 63 3.2. Critères de sélection du fournisseur technologique 66 3.3. Processus d’approvisionnement de la solution technologique 68 3.4. Plan de mise en œuvre 69 Chapitre 4 – Gestion du Changement 73 4.1. L’organisation 73 4.2. Les ressources humaines 74 4.3. Gestion de la performance et la qualité 74 4.4. Gestion des risques 74 4.4.1. Risques légaux 74 4.4.2. Risques technologiques 75 4.4.3. Risques de conformité 75 4.4.4. Risques de réputation 75 4.4.5. Risques opérationnels 75 4.4.6. Un risque opérationnel particulier : l’authentification des clients 76 4.4.6.1. Facteur de connaissance 76 4.4.6.2. Facteur de possession 76 4.4.6.3. Facteur biométrique 76 4.5. Comptabilité et finance 77 4.6. Procédures opérationnelles 78 4.7. Gestion de la résistance au changement 78 Chapitre 5 – Modélisation financière et plan d’affaire 78 Annexe 1 : Modèle et canevas d’un document type d’appel d’offres pour la fourniture d’une solution technologique 82 3 ACRONYMES ARCEP Agence de Régulation des Communications Electroniques et Postes du Burkina Faso ARTCI Autorité de Régulation des Télécommunications/TIC de Côte d’Ivoire BCEAO Banque Centrale des États de l'Afrique de l'Ouest CENTIF Cellule nationale de traitement des informations financières CGAP Groupe consultatif d’aide aux populations les plus pauvres FCFA Franc CFA (Communauté financière africaine) G2P Paiement du gouvernement à particulier, y compris prestations sociales (pensions, allocations sociales) et salaires des fonctionnaires GIM-UEMOA Groupement interbancaire monétique de l'UEMOA GSMA Groupe Spécial Mobile Association IMF Institution de microfinance IOB Intermédiaire en opérations de banque KYC Connaissance de la clientèle (Know-your-customer) LAB/CFT Lutte contre le blanchiment des capitaux et le financement du terrorisme OTC Service de transfert d'argent sans canal numérique (Over the Counter) OMM Opérateur de Mobile Money OTM Opérateur de téléphonie mobile OTP One-Time Password PIN Numéro d'identification personnel PSF Prestataire de services financiers SFD Service financier décentralisé SFN Services financiers numériques SIG Système d'information de gestion SIM Module d'identité d'abonné (Subscriber Identity Module) TIC Technologies de l’information et de la communication TPE Terminal de paiement électronique UEMOA Union économique et monétaire ouest-africaine USSD Service supplémentaire pour données non structurées (Unstructured supplementary service data) 4 Résumé Exécutif Introduction L’objet de ce guide est de fournir une marche à suivre pour tout Système Financier Décentralisé (SFD) – terminologie utilisée dans l’Union Economique et Monétaire de l’Afrique de l’Ouest (UEMOA) pour désigner les institutions de microfinance – dans l’UEMOA mais aussi plus largement pour toute institution de microfinance (IMF)1, désirant se lancer dans l’utilisation de canaux alternatifs pour offrir ses services à une clientèle existante et/ou toucher une nouvelle clientèle. Concept et terminologie Les concepts et terminologies spécifiques utilisés dans ce guide se définissent comme suit : ▪ Canaux alternatifs : le canal, le point par lequel un client accède à son compte bancaire et/ou aux services financiers, est dit « alternatif » par opposition au canal traditionnel représenté par l’agence ou le guichet de l’institution financière (IF) déployé en propre. ▪ Banque à distance : tout service financier qui est délivré à distance en dehors des agences traditionnelles des IF, au travers de parties tierces ou d’institutions non traditionnelles tels que des agents, les réseaux des opérateurs de téléphonie mobile ou des agrégateurs. ▪ Mobile banking : toute plateforme ou service permettant aux clients d’utiliser leur téléphone mobile, comme canal alternatif pour effectuer des transactions à partir de leur compte bancaire, tel que dépôt par chèque, transfert de compte à compte, consultation de solde. ▪ Mobile money : une nouvelle génération de services financiers accessibles par téléphone mobile et nécessitant un compte prépayé. ▪ Monnaie électronique : une valeur monétaire représentant une créance sur l'émetteur qui est : stockée sous forme électronique, y compris magnétique ; délivrée immédiatement contre remise de fonds d'un montant équivalent à la valeur monétaire émise ; et acceptée comme moyen de paiement par des personnes ou des entités autres que l'institution émettrice. Définition d’une stratégie Le point de départ de la mise en œuvre de tout canal alternatif doit être la définition claire des objectifs stratégiques que l'IMF veut atteindre. Les IMF citent 6 raisons principales pour décider de lancer des canaux alternatifs de distribution de leurs services. Les trois premières présentent des évidences solides de la part d’IMF qui ont atteint les objectifs souhaités. Les trois dernières sont encore quelque peu avant- gardistes avec peu de preuves que les IMF ont réussi à atteindre ces objectifs. ▪ Améliorer la commodité d'utilisation des services financiers et de l'accès aux fonds sur les comptes bancaires. De plus en plus, le large déploiement du mobile money signifie que la sécurité, la rapidité et la fiabilité des paiements numériques deviennent supérieurs par rapport aux paiements en espèces. ▪ Mobiliser les dépôts pour réduire le coût des ressources. Il est démontré que les IMF peuvent réduire considérablement le coût de leurs ressources en collectant des dépôts de la clientèle pour remplacer les sources de financement institutionnelles, souvent étrangères. 1 Le terme institution de microfinance est utilisé dans ce guide ; dans la zone UEMOA, il fait référence aux systèmes financiers décentralisés. 5 ▪ Réduire les coûts opérationnels. Les modèles basés sur les commissions (à la fois pour les agents et l'intégration avec les opérateurs de mobile money) se développent plus efficacement que les réseaux de succursales. ▪ Atteindre des zones et des clients plus éloignés, y compris atteindre des clients qu'elles ne pourraient autrement pas être en mesure de servir. ▪ Améliorer la gestion des prêts. Le renouvellement automatique des prêts et les services connexes sont rendus possibles grâce à une utilisation plus efficace de la technologie. Cependant, la plupart des IMF sont encore aux premiers stades de l'exploration de modèles de crédit totalement numérique. ▪ Générer des sources de revenus alternatives. Les paiements de factures, les transferts et d'autres sources de revenus autres que le crédit sont rendus possibles. Les stratégies et les modèles de tarification associés varient de ceux axés sur les programmes de crédit. Analyse de marché La deuxième étape consiste à évaluer les besoins des clients et à identifier les opportunités stratégiques à saisir via l'introduction de canaux alternatifs. L'IMF doit effectuer une analyse de marché et étudier l'offre et la demande afin de clarifier l'intérêt des clients pour la délivrance de services financiers via des canaux alternatifs et surtout mettre en évidence quels sont les problèmes cruciaux auxquels font face les clients et comment l’exploitation de canaux alternatifs pourrait adresser ces problèmes. Le deuxième objectif de l'étude de marché est de fournir les principales hypothèses uploads/Finance/ guide-sur-la-banque-a-distance-et-la-finance-numerique-pour-les-institutions-de-microfinance-pdfdrive.pdf