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UMMTO/DSFC/Master 1 FE/Ingénierie Financière Approfondie/ Mme LIMANI/ 2020-2021

UMMTO/DSFC/Master 1 FE/Ingénierie Financière Approfondie/ Mme LIMANI/ 2020-2021 1 Chapitre IV : Les opérations de croissance et de développement des entreprises. Par l’effet de la mondialisation, le contexte économique actuel a connu des évolutions de l’environnement concurrentiel qui a poussé les entreprises à chercher de nouvelles formes stratégiques pour faire face à cette concurrence, protéger son avantage concurrentiel et garder sa compétitivité au niveau d’un marché à forte croissance. La fusion-acquisition représente par conséquent un mode de développement essentiel pour l’entreprise ; mais elle reste tout de même une activité à risque, les acquéreurs doivent veiller à n’y recourir que pour de solides raisons stratégique et qu’ils doivent gérer avec prudence l’ensemble du processus de cette opération. 1. Définition des Fusions Acquisitions Lorsque la croissance externe passe par la prise de contrôle d’entreprises, on parle d’opération de fusions-acquisitions. Ces opérations engagent au minimum deux entreprises, qui mettent en commun leurs ressources pour ne former qu’une seule entreprise à la suite de l’opération. La croissance par fusions-acquisitions est proche des autres alternatives de croissance externe, les alliances, mais elle ne peut pas être confondue avec celles-ci car les caractéristiques, les enjeux et les risques associés sont fondamentalement différents. Dans les alliances, les partenaires préservent leur autonomie, alors que dans les fusions, ils se fondent dans la même entité. La nouvelle entreprise ainsi constituée peut adopter la raison sociale de l’une des entreprises d’origine, ou décider d’utiliser une nouvelle raison sociale. Une acquisition correspond au rachat d’une organisation par une autre organisation, alors qu’une fusion est la décision mutuellement consentie par des organisations de partager leur possession. Il n’est pas toujours aisé de déterminer si une opération de rapprochement capitalistique entre deux entreprises constitue une fusion ou une acquisition : certaines sont initialement annoncées comme des fusions alors que l’une des organisations finit par être absorbée par l’autre, et certaines acquisitions ne se traduisent pas du tout par une fusion. Faute de pouvoir faire la distinction entre les deux approches, on parle souvent de Fusions et Acquisitions. Les fusions-acquisitions sont avant tout des pratiques de réalisation (à connotation juridique) permettant de mettre en œuvre une stratégie de croissance externe. Elles ne constituent donc pas une stratégie en soi. Elles sont essentiellement un moyen au service du développement de l’entreprise. 2. Les motivations du prise de contrôle par les F A Plusieurs motifs sont souvent invoqués lors des lancements d’opérations de fusions- acquisitions par les entreprises. On peut toutefois articuler l'analyse autour de grands aspects, un aspect stratégique, un autre financier et un aspect managérial. UMMTO/DSFC/Master 1 FE/Ingénierie Financière Approfondie/ Mme LIMANI/ 2020-2021 2 2.1. Les motivations stratégiques La réalisation de synergie est un argument largement utilisé lors de la réalisation des F&A, l'idée de base de la synergie est que deux organisations combinées vont créer plus de valeurs que s'ils sont considérés comme deux entités indépendantes. Se résumant généralement par la formule (1+1>2), la synergie correspond à toute création de valeur supplémentaire obtenue grâce au regroupement de deux (ou plusieurs) entreprises et qui n'aurait pas été obtenue sans la mise en œuvre effective de ce regroupement. Ces synergies sont traduites par : - Des économies d’échelle et recherche de taille critique La synergie de nature économique provient de la réalisation d'économie d'échelle grâce à la mise en commun de facteur de production. Il est à noter que les économies d'échelles résultent de la diminution des coûts unitaires correspondant à une activité donnée au fur et à mesure que les quantités produites et le volume d'affaires augmentent. Ou encore elle renvoie à la répartition des coûts fixes importants sur une base plus grande de production : de telles économies sont constatées notamment dans les domaines industriels et manufacturiers où on enregistre des coûts fixes importants. L’objectif de réaliser des économies d’échelle ou d’accroître le pouvoir de marché, repose sur le rapprochement de deux sociétés qui opèrent dans le même secteur d’activité et fabriquent les même produits (acquisition horizontale). - Synergies de coûts liées au partage de ressources Elles proviennent de la rationalisation visant le partage des ressources non spécifiques (Meier et Schier, 2003). Autrement dit, si on a des ressources similaires dans les deux entités, il faut les regrouper pour éliminer l'inefficacité et l'inexploitation de certaines ressources. Ces dernières peuvent coûter chers à l'entreprise. Il faut aussi optimiser les ressources humaines existantes et bien repartir les effectifs sur les différentes divisions en faisant le choix de ce qu'il y a de mieux pour l'entreprise globale. - Pouvoir de marché Lorsque les entreprises fusionnent, elles occupent une nouvelle position sur le marché. La fusion peut alors obéir à des motifs stratégiques comme la volonté d'acquérir une taille critique pour rationaliser sa production ou exercer un pouvoir de marché en devenant leader. Quelques fusions sont motivées par un désir d'accroître le pouvoir monopolistique dans un secteur et ainsi permettre une influence plus importante sur les niveaux des prix. Si une entreprise est capable d'atteindre un pouvoir de marché significatif, elle peut s'attribuer le droit de choisir elle-même les niveaux des prix, chose qu'elle ne peut se permettre dans un environnement concurrentiel. Une position dominante permet de fixer des prix élevés sans perte de clientèle. L’augmentation du pouvoir de marché peut résulter d’acquisitions verticales. Une UMMTO/DSFC/Master 1 FE/Ingénierie Financière Approfondie/ Mme LIMANI/ 2020-2021 3 intégration en avale assure ses débouchés. Une intégration en amont sécurise ses sources d’approvisionnement. - Le recentrage sur les compétences de base Le contexte de changement technologique et d'une économie fondée sur la connaissance donne une importance croissante à l'information et au savoir dans les activités productives. Il favorise un découpage de la production en fonction des compétences ou blocs de savoirs homogènes, qui induisent une recomposition fonctionnelle des processus productifs qui devient alors une stratégie de recherche de rentabilité. Le recentrage des activités des firmes sur leurs compétences centrales (et l'externalisation des activités faisant appel aux compétences annexes) prend alors tout son sens. - Capter des ressources spécifiques Il est en effet parfois nécessaire pour une entreprise de disposer rapidement de nouvelles ressources (compétences ou actifs) lui permettant de rester concurrentielle au sein de l’environnement. L’obligation de posséder à court terme ces ressources devient dès lors incompatible avec le choix de la croissance interne pour des raisons de délais mais aussi de manque de moyens (expertise, équipements, infrastructures). Cette situation peut dès lors conduire la direction de l’entreprise à opter pour la croissance externe. 2.2.Les motivations financières La volonté de réaliser des synergies est l'une des principales motivations mise en évidence par la littérature sur les fusions-acquisitions. Certes, le renforcement du pouvoir de négociation et réalisation d'économies d'échelle ne sont pas les seules sources de gains attendus des groupements d'entreprises. Il peut également s'agir de synergies financières, c'est-à-dire n'ayant aucune origine industrielle ou commerciale, comme par exemple : la recherche d'un coût inférieur ou encore l'amélioration de la gestion de la cible. L’acquéreur doit être capable d’améliorer les performances financières de la cible en tant que telles, indépendamment de toute synergie. - Amélioration de la gestion de la cible L'amélioration de la gestion opérationnelle peut être traduite par un contrôle plus strict des coûts de production, par une gestion plus rigoureuse de la trésorerie d'exploitation, par une réduction des frais généraux et par un dégraissage de certains services. Sur le plan stratégique, l'acquéreur peut redéfinir la segmentation stratégique. Il peut en effet constater que les actifs de la cible sont mal employés suite à des erreurs, voir à une absence de stratégie. Il peut également être amené à redéployer le portefeuille d'activités de la cible. Par exemple, il peut procéder à un recentrage des activités de la cible autour d'un métier jugé extrêmement rentable, mais qui est noyé dans un ensemble d'activités hétérogènes. Le désinvestissement d'activités marginales ou peu rentables peut apporter les fonds nécessaires au renforcement de son activité de base. UMMTO/DSFC/Master 1 FE/Ingénierie Financière Approfondie/ Mme LIMANI/ 2020-2021 4 - Sous-évaluation de la cible (revalorisation de la cible) Le rachat d'une entreprise peut être un moyen de prendre le contrôle d'actif temporairement sous évalués (ou du moins perçue comme tels). L'objectif de l'acquisition est alors de réaliser des plus-values à court terme en revendant la cible en l'état ou par « morceaux » si cette dernière est une entreprise diversifiée. Le prix de rachat proposé par l'acquéreur se situe alors entre la capitalisation boursière et la valeur de revente de la firme attendue. - L’optimisation fiscale (Bénéficier d’avantages fiscaux) Lorsqu’une entreprise qui a accumulé des pertes reportables fusionne avec une société profitable, la consolidation fiscale des deux sociétés permet de créer un avantage fiscal important. En effet, suite à la fusion, les pertes de la première viendront chaque année compenser les profits de la seconde société ce qui rend le groupe non imposable jusqu’à épuisement des pertes reportables. 2.3. Les motivations managériales Les fusions et acquisitions peuvent parfois servie les intérêts personnels des dirigeants plutôt que ceux des actionnaires. Indépendamment de leur pertinence financière ou économique, les fusions et acquisitions peuvent satisfaire les ambitions personnelles des dirigeants de trois uploads/Finance/ ingenierie-financiere-chapitre-4.pdf