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La gestion des joint- ventures internationales 2 AVANT-PROPOS L'arrivée de nouv

La gestion des joint- ventures internationales 2 AVANT-PROPOS L'arrivée de nouvelles entreprises étrangères qui viennent s'installer aux étrangers peut signifier, pour la plupart des entrepreneurs, une perte de marché, de clients et peut même aller jusqu'à représenter la fermeture de leurs firmes déjà bien installées. Pour ces entrepreneurs, c'est une réalité à laquelle ils doivent faire face mais, à cause du nouvel environnement économique qui s'est installé depuis 1980, les PME doivent également se rendre à l'évidence qu'elles sont condamnées. Dans ce sens, elles doivent non seulement faire face à ces nouveaux arrivants, mais aussi s'ouvrir et se développer au marché international afin que leurs activités s'inscrivent dorénavant dans une perspective de mondialisation. Désormais, un nombre croissant d'entreprises est en compétition sur leur propre marché ainsi que sur les marchés extérieurs et leur survie en dépend. Ces entreprises doivent garder leur part de marché régional/national et étendre leur action commerciale hors des frontières. En effet, les JVI impliquent deux ou plusieurs partenaires qui, malgré leur volonté de coopérer, peuvent se heurter à des conflits à différents niveaux de la relation. Pour cela, les outils de gestion de crise peuvent s’avérer utiles s’ils sont intégrés ou pris en considération dès le début du processus de la création de l’entité commune. En nous basant sur le modèle de Pondy (1967), qui retrace la dynamique d’un processus conflictuel, nous essayerons de déterminer les outils de gestion de crise à mettre en place dans le cadre des JVI conflictuelles. 3 Introduction générale …………………………………………………………………P7 Chapitre 1 : généralité sur la gestion des joint-ventures international I. Définition et catégorisation du joint-venture international...................................P8 II. Avantages et inconvénient des joint-ventures international……………………...P10 III. Raisons de création des joint-ventures international ……………………………P10 IV. Défis de la joint-venture internationale…………………………………………P11 V. Structure de la joint-venture internationale ..................................................…...P11 VI. Facteurs de réussite des joint-ventures international …………………………P12 VII. Instabilité des joint-ventures international ……………………………………P12 VIII. Les outils de gestion de crise…………………………………………………P12 Conclusion………………………………………………………………………………P30 Bibliographie……………………………………………………………………………P31 4 Depuis les années 80, les recherches ont été prolifiques au sujet des rapprochements d’entreprises de façon générale et sur les joint-ventures de façon plus spécifique (Ren et al., 2009). Cet intérêt accru, manifesté tant par les chercheurs en management que par les praticiens s’explique par la mondialisation de l’économie et l’internationalisation des marchés (Arino et Ring, 2010). Ces deux phénomènes sont devenus incontournables et ne cessent de tracer le chemin aux entreprises. En effet, les marchés traditionnels ne suffisent plus au développement des firmes qui vont chercher leur croissance dans les pays émergents (Dikmen, 2011). Pour ce faire, ces dernières ont tendance à forger des stratégies coopératives afin de maîtriser les risques associés à ces pays (distance culturelle, barrière réglementaire, etc.). Parmi les différents modèles de coopération, les joint-ventures internationales sont considérées comme le mode d’entrée privilégié par les firmes (Brouthers et Hennart, 2007 ; Datta et al., 2009). Cependant, le taux de « fin » de ces formes organisationnelles demeure élevé, il varie entre 30 % et 70 % selon le contexte étudié (Prévot et Guallino, 2010). De plus, les JVI sont connues pour leur fragilité et leur niveau de performance hétérogène (Meschi, 2003 ; Brulhart, 2005 ; Cheriet, 2009 ; Guillouzou et Blanchot, 2011). D 5 Chapitre 1 : généralité sur la gestion des joint-ventures international I. DEFINITIONS Une joint-venture se forme « quand deux ou plusieurs partenaires apportent un certain nombre d’actifs à une entité légale indépendante qui sont rétribués proportionnellement à leur contribution avec les profits dégagés par cette entité » (Hennart, 1988, p.362). La part du capital de chacun des parents doit être supérieure à 5% sinon, la structure sera assimilée à une filiale (Killing, 1983 ;Beamish et Kachra, 2004). La joint-venture, un partenariat entre entreprise, Aussi appelée coentreprise ou opération conjointe. La joint-venture désigne un partenariat entre deux ou plusieurs entreprises indépendantes les unes des autres. Il peut s'agir soit de la création d'une filiale commune soit d'une prise de participation d'une entreprise au capital d'une autre, déjà installée sur un marché. Les membres de la joint-venture forment donc une entreprise commune, généralement dans le but d'atteindre une certaine position sur un marché ou de développer un produit spécifique. La coopération peut être planifiée à long et à court terme. 1. Catégorisation des joint-ventures Les joint-ventures peuvent être distinguées selon de nombreux critères, comme par exemple le nombre de partenaires, les lieux, le calendrier de la coopération ou encore la participation au capital. a. Selon la forme de coopération Joint-venture classique : coentreprise fondée grâce à un capital mis en commun, et dans laquelle les entreprise partenaires partages les risques. Joint-venture contractuelle : les couts, les risques et la répartition des bénéfices sont définis. b. Selon l’orientation de l’industrie. 6 Joint-venture horizontal : coentreprise regroupe des entreprises du même secteur et ayant une activité similaire. Joint-venture verticale : fusion d’entreprises partagent le même secteur d’activité, mais pas le même métier. Joint-venture conglomérat : ici pas de relation sectorielle entre les partenaires. c. Selon la dimension spatiale. Joint-venture domestique : coentreprise nationale dans laquelle les sièges sociaux de tous les partenaires sont située dans le même pays. Joint-venture internationale : au moins l’un des partenaires à son siégé sociale dans un pays différent de celui de joint-venture. En général, la joint-venture se produit dans le cadre d'une coopération internationale, afin de permettre à l'une des entreprises de s’établir sur un marché étranger. La société qui souhaite s’implanter sur un nouveau territoire choisit ainsi de sécuriser l’opération en collaborant avec un partenaire local, qui connaît bien le marché. Les deux parties s’unissent pour créer une nouvelle entité dans le pays où l’investissement est réalisé. II. Définition des joint-ventures internationales (JVI) La joint-venture internationale est une Forme d’alliance entre entreprises Impliquant la création d’une nouvelle Structure juridique indépendante gérée et contrôlée par deux ou plusieurs partenaires de nationalités différentes (Shenkar et Zeira,1987). La JV est considérée comme internationale lorsqu’au moins un des partenaires a son siège social en dehors du pays où se passent les activités de l’autre parent. Une entreprise qui souhaite explorer le commerce international sans assumer toutes les responsabilités des transactions commerciales transfrontalières a la possibilité de former une coentreprise avec un partenaire étranger. En règle générale, ces coentreprises d’internationalisation ou d’expansion dans des pays émergents se constituent et s’organisent de la manière suivante : le partenaire 7 étranger apporte à la coentreprise des ressources amont telles que le financement et la technologie de production (Connolly, 1984 ; Pan, 1996) et de son côté, le partenaire local apporte des ressources aval telles que la maîtrise des marchés locaux. Les JVI aident les entreprises à former des alliances stratégiques, qui leur permettent d'acquérir un avantage concurrentiel grâce à l'accès aux ressources d'un partenaire, y compris les marchés, les technologies, les capitaux et les personnes. Les coentreprises internationales sont considérées comme un moyen pratique de transfert de connaissances , tel que le transfert de technologie , de l'expertise multinationale vers les entreprises locales, et ce transfert de connaissances peut contribuer à l'amélioration des performances des entreprises locales. 2. Les avantages et les inconvénients de JVI 8 Pénétration des marchés plus facile et plus rapide (circuits de distribution déjà bien implantés localement, économie de temps). Diminution des risques financiers et des coûts, en principe partagés entre les partenaires. Diminution du risque commercial car l'entreprise peut bénéficier de l'expérience du marché (culture, réglementations, contacts, ...) et des compétences de gestion de son partenaire local. L'exportateur se familiarise et s'adapte en conséquence plus facilement aux conditions et aux besoins spécifiques du marché étranger. Naturalisation des produits. La joint- venture n'étant pas perçue comme une entreprise étrangère, elle permet d'établir de meilleures relations avec le gouvernement local et les syndicats et ainsi de simplifier les négociations et les formalités administratives (exemple obtention des certifications ou des licences). De plus, elle véhicule une image locale plus forte que la succursale et même la filiale, ce qui peut constituer un facteur clé de succès commercial auprès des consommateurs nationalistes. La connaissance du marché et le contrôle de la politique commerciale de la joint- venture sont susceptibles d'être bons à condition que l'entreprise exportatrice affecte du personnel interne à la joint- venture et qu'elle ait un droit de regard sur les décisions prises. Permet un accès à des technologies non maîtrisées. Les bénéfices potentiels sont moindres car ils doivent être partagés. Les coûts de création et, le cas échant, de dissolution de la société sont assez importants. La création d'une entreprise conjointe exige un investissement en temps et en énergie beaucoup plus important que les autres formes de partenariats. Le formalisme de la structure est plus élevé que dans d'autres formes de partenariat. Le montage juridique est très délicat à mettre en place. Risque de mésentente à propos de la répartition des dividendes. L'évaluation des apports de chaque partenaire, vu leur nature à la fois matérielle ou intellectuelle, est une étape complexe et délicate. Risque de mésentente sur les philosophies managériales à appliquer (stratégie, gestion du personnel, politique marketing, recherche et développement, ...). Problème de fixation des prix de transfert entre l'exportateur et la joint-venture uploads/Finance/ joint-venture-international.pdf