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Première séance : La causalité déterministe lors de surclasse Le modèle de base

Première séance : La causalité déterministe lors de surclasse Le modèle de base est fondé sur cinq blocs liés par des relations, la première version est déterminante le premier bloc impacte le 2ème bloc et ainsi de suite : 1er bloc : Condition de base expliqué par le coût de l’information 2ème blocs : structures des marchés 3ème blocs : comportements figurent la quantité –qualité –prix et l’acquisition fusion- entente 4ème blocs : politiques gouvernementales 5ème blocs : résultats Pas d’effet de retours et les flux vont vers une seule direction. La 2ème version va tenir compte d’un de ses effets de retours, de rolation plus au moin complexe des différentes blocs. L’EI ne peut pas se développé sans les services et vice versa. Les moyens de communication permettent d’offrir des services grâce à l’industrie, Entendre l’industrie au sens large qui inclut les services. Bien industrielle qui intègre les services, Le domaine de l’économie industrielle c’est l’étude du comportement des firmes c’est à dire des agents économiques qui ‘ont une grande forme à l’inverse de la micro économie qui s’intéresse à l’étude de l’individu. Dons l’économie industriel nous somme en d’hors des hypothèses de la concurrence pure et parfaite. Première partie : les concepts fondamentaux de l’EI . Se distingue par la mobilisation d’un certain nombre de concepts par lequel figure la barrière à l’entrée. La notion du barrière à l’entrée : Ce concept constitue un outil de démarcation par rapport à l’économie néo-classique et, à ce titre, rend compte de la dynamique concurrentielle dans un secteur donné. Par la même occasion il met en avant les conditions d’entrée sur un marché et leur impact sur la viabilité des firmes.  La 1er barrière c’est le montant du capital,  La 2 ème barrière c’est l’accès à la technologie  La 3 eme est l’eco d’échelle et d’apprentissage, réduction des coûts.  la réglementation peut constituer une barrière de l’entrée  la publicité et la communication La notion de la barrière à la sortie : celles-ci concernent de nombreux facteurs qui rendent le retrait d’un marché fort problématique D’abord il s’agit d’actifs spécifiques ,comme des machines que l’on ne peut pas réutiliser ou redéployer pour un autre usage (textilehabillement versus électronique grand public par exemple). Ces actifs freinent la mobilité intersectorielle des ressources et engendrent des coûts de sortie. Ces actifs spécifiques ont également une dimension immatérielle (marque, réputation de la firme…). Ensuite, il faut mentionner d’autres facteurs comme le coût associés aux licenciements (indemnités), aux reconversions (mobilité, formation…) et aux engagements contractuels de moyen et long terme avec les clients, les fournisseurs, La 1 ère barrière c’est le capital physique (les machines et les équipements selon la nature de l’industrie) La 2 ème barrière c’est la réputation et l’image de marque. Le personnel formé (dépenser d’argent) Licencié (payé des indemnités) Les fournisseurs et les sous-traitants La sortie coûte énormément chère. Troisième concepts : les marchés contexte 1 Quitter ce marché sans trop dépenser d’argent et vous pouvez le quitter sans dépense =l’entrée et la sortie sont librement Les marchés contestables : cette notion vise à montrer que dans quelques situations l’entrée et la sortie d’un marché ne posent pas de sérieux problèmes, en ce sens que d’une part l’entrée est libre et que, d’autre part, la sortie se fait sans coût , cette notion stipule qu’il n’existe pas de barrière à l’entrée matérialisée par un désavantage quantitatif et qualitatif aux dépens des entrants potentiels et que la sortie s’effectue sans coût, dans ce cadre l’entreprise n’a pas à supporter des coûts irrécupérables. 4 ème concepts : l’intégration verticale Ce concept rend compte d’une situation où une firme décide de maitriser l’essentiel de l’enchainement d’un ensemble d’opérations qui se succèdent au sein du processus de production, lequel se termine par la mise à la disposition du client un bien économique. Elle privilégie donc le « faire » (internaliser) que le « faire faire » (externaliser). L’auto fabrication sans le recours aux autres prestataires optés pour l’internalisation L’externalisation représente la désintégration verticale Univopole : plusieurs et/ses Traité des économies aréna et d’autre plus de 700 pages Désintégration verticale : une firme se débarrasse de certaines opérations et se concentre donc sur son métier de base. L’oligopole : Il s’agit d’une structure de marché dans laquelle au moins 3 firmes se partagent un marché. Cette structure est sans aucun doute la plus fréquente, elle prend trois configurations :  oligopole homogène au sein duquel la concurrence passe par les prix,  Oligopole différencié, dans cette optique la concurrence passe par la différenciation, oligopole avec frange, ici l’oligopole est concentré entre les mains de quelques entreprises avec une frange concurrentielle constituée par des entreprises de taille plus modeste qui occupent des niches Le monopole naturel : ce concept renvoie aux industries de réseau (électricité, gaz, eau, chemins de fer, télécommunications, routes…) qui se distinguent par de lourdes infrastructures ainsi que des entretiens continus. Cette notion suggère donc la présence de coûts fixes élevés quelque soit le volume de la production, et donc l’impératif de réaliser des économies d’échelle qu’une seule entreprise ne peut réaliser pour entrer dans ses frais. Séance prochaine : concept de la stratégie la partie B =l’apport des nouvelles théories de la firme à l’EI mais uniquement la théorie des coûts de transaction une partie de la page 7 8 9 10 -Stratégie La notion du stratégie n’est pas propre à l’EI, elle figure parmi les concept clé d’une autre discipline économique comme l’EI à travers les stratégies des firmes multinationale dans tous le cas c’est une notion au cœur de l’EI . Pour donner une définition simple a la stratégie d’après l’économiste américain Chandler : (La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation (entreprise) puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs) L’horizon temporel de la stratégie et les moyens et longs thermes, si vous lancer un nouveau pdt sur le marché, la diffusion prend une dimension très importante que sur des années le résultat apparait, si vous introduiser ds nouveaux stratégie ds l’ense vous 2 ème la stratégie affecte l’ensemble l’oraganistaion de l’entreprise et ses relations avec le marché. Troisièmement revoir les dimensions pour atteindre les objectifs d’ordre stratégique au niveau du machine et personnel, il ne suffit pas d’avoir une vision stratégique, il importe aussi de mettre en œuvre les moyens adéquats (dimension tactique) pour atteindre les objectifs stratégiques Et enfin la stratégie est potentiellement irréversible. Stratégie d’impartition ou coopération : Deux entreprises cherche la complémentarité : les rapports entre les entreprises au sein d’un secteur ne sont pas uniquement frappés par le sceau de la concurrence, mais également de la coopération et ce dans des domaines divers ce qui permet de réaliser des économies d’échelle, d’exercer une pression sur les fournisseurs pour réduire les prix, transport et logistique avec utilisation en commun de moyens de transport, Stratégie de croissance interne ou externe : se développer par le recours au marché, acheter un part ou acquisition d’une partie de capital ou fusion ou participtaion croisé au niveau du cappital , cet égard dans le premier cas la firme se développe par ses propres moyens (achat ou location du terrain, construction du site industriel, achat et installation des machines, embauche et formation des salariés, choix des fournisseurs…) ; dans le second cas elle procède autrement : achat ou acquisition d’une entreprise concurrente ou complémentaire, fusion, participations croisées Elle peut concerner des etreprise complémentaire ou qui ont la même activité principale Renault achète nisan Les stratégies de croissance externe peuvent être : horizontales Horizontale : entre des entreprises ayant le même métier Verticale : activités complémentaire, entre des firmes complémentaires. conglomérales : des entités ayant des activités totalement différentes les unes des autres : exemple, agroalimentaire et télécommunications) Stratégie des réduction des coûts : chiffre d’affaire important devrait baissé et réduire les coûts .Introduire des machine ou pour augmenté la productivité et par elimnistaion de toutes sorte de gaspillage,. Laquelle se déploie par le biais de la chasse continue aux gaspillages, de l’élimination des redondances, de l’amélioration des modes opératoires et des modalités de coordination intra et interentreprises…, ce qui permet d’augmenter la productivité, et donc de baisser les coûts. Stratégie d’innovation : il s’agit ici de chercher à avoir un avantage concurrentiel par rapport à ses rivaux en jouant la carte de l’innovation. Plusieurs configurations sont possibles que nous empruntons à Schumpeter : proposer aux consommateurs un produit et ou un service nouveau, ou du moins d’une qualité nouvelle d’un bien économique, utilisation de nouvelles matières premières ou de nouvelles sources énergétiques (charbon, acier, électricité….versus énergies renouvelables, lithium, fibres de Carbonne, etc.), recours à de nouvelles méthodes de production qui combinent organisation et technologie (Organisation Scientifique du Travail, les méthodes de production fordistes,.), utilisation de nouvelles innovations commerciales comme la vente-achat par internet… Elle doit innover par innovation radicale majeur ou rupture Radical : transformer les structure éco, introduire les nouvelles uploads/Finance/ l-x27-economie-industrielle.pdf