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COMMUNICATION FINANCIÈRE 8 mai 2017 UNION INTERNATIONALE DE BANQUES P2 Mot du D

COMMUNICATION FINANCIÈRE 8 mai 2017 UNION INTERNATIONALE DE BANQUES P2 Mot du Directeur général Kamel NEJI P3 RETROSPECTIVE 2007 – 2016 P4 INDICATEURS D’ACTIVITÉ (MTND) DÉPÔTS DE LA CLIENTÈLE MARGE SUR COMMISSIONS CRÉDITS À LA CLIENTÈLE CHARGES OPÉRATOIRES MARGE D’INTÉRÊT DÉPÔTS D’ÉPARGNE PRODUIT NET BANCAIRE 1 617,3 25,0 1315,9 70,7 34,4 566,2 68,1 3 661,3 81,0 4 130,7 120,2 141,6 1 287,8 247,8 + 9,5 + 14 + 13,6 + 6 + 17 + 9,6 + 15,4 2007 2007 2016 2016 TCAM* TCAM* RETROSPECTIVE 2007 - 2016 : DE LA TRANSFORMATION À LA RECONQUÊTE TCAM SECTEUR** + 8,5 + 8,9 + 9,6 + 7,2 TCAM SECTEUR** + 10,2 + 9,3 + 8,3 * Taux de croissance annuel moyen ** Secteur des 10 grandes banques C1 | COMMUNICATION FINANCIERE P5 RÉSULTAT (MTND) RÉSULTAT BRUT D’EXPLOITATION RÉSULTAT D’EXPLOITATION RÉSULTAT NET - 2,6 -179,7 -179,9 127,7 114,1 75,8 2007 2016 RETROSPECTIVE 2007 - 2016 : DE LA TRANSFORMATION À LA RECONQUÊTE C1 | COMMUNICATION FINANCIERE P6 RETROSPECTIVE 2007 - 2016 : DE LA TRANSFORMATION À LA RECONQUÊTE 6,9 PDM 2016 en % Moyenne Secteur* 2016 6,5 2,3 69 15,1 STRUCTURE DU PORTEFEUILLE ENGAGEMENTS SAINS (MTND) ENGAGEMENTS CONTENTIEUX (MTND) AUTRES ENGAGEMENTS NON PERFORMANTS (MTND) 1 016 585 236 45 51,3 4 422 295 166 9,4 77 2007 2007 2007 2007 2007 2016 2016 2016 2016 2016 TAUX DE CRÉANCES DOUTEUSES (%) TAUX DE COUVERTURE (%) C1 | COMMUNICATION FINANCIERE * Secteur des banques résidentes P7 AUTRES RATIOS PNB / Agent (KTND) COMMISSIONS / FRAIS DE PERSONNEL (%) COMMISSIONS / PNB (%) 49 60,4 36,6 103,9 -1,4 35,3 - 184,3 92,4 32,7 48,5 11 67,4 7,65 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2016 2016 2016 2016 2016 2016 2016 COEFFICIENT D’EXPLOITATION (%) RATIO DE SOLVABILITÉ (%) COMMISSIONS / CHARGES OPÉRATOIRES (%) RATIO TIER ONE (%) RETROSPECTIVE 2007 - 2016 : DE LA TRANSFORMATION À LA RECONQUÊTE 169,5 65,8 24 52,5 45,8 11,6 8,8 Secteur* C1 | COMMUNICATION FINANCIERE * Secteur des banques résidentes P8 5ème capitalisation boursière du secteur : une capitalisation boursière multipliée par 5 sur 9 ans (656,6 MTND au 5 mai 2017 vs 118,7 MTND en juin 2008) CAPITALISATION BOURSIÈRE *Le ROE est de 22,1% sur la base des capitaux propres moyens incluant le résultat de l’exercice 2016. ROE RETROSPECTIVE 2007 - 2016 : DE LA TRANSFORMATION À LA RECONQUÊTE L’UIB réalise l’une des meilleures rentabilités des capitaux propres (ROE) du secteur en 2016, avec un ROE de 25,6%* vs un ROE de 11,7% au niveau du secteur (source BCT) C1 | COMMUNICATION FINANCIERE P9 RESULTATS 2016 UNE BANQUE SOLIDE AVEC DES RÉSULTATS AU-DELÀ DES PRÉVISIONS C1 | COMMUNICATION FINANCIERE P10 RESULTATS 2016 : UNE BANQUE SOLIDE AVEC DES RÉSULTATS AU-DELÀ DES PRÉVISIONS Ressources et emplois en croissance, revenus en hausse et charges générales d’exploitation maîtrisées Dépôts de la clientèle Crédits à la clientèle Produit Net Bancaire Charges opératoires 2015 2016 TCAM secteur* INDICATEURS D’ACTIVITÉ MTND 3 402,3 3 661,3 +7,6 +8,7 3 725,4 4 130,7 +10,9 +9,6 216,7 247,8 +14,3 +12,5 109,5 120,2 +9,8 +10,5 C1 | COMMUNICATION FINANCIERE * Secteur des banques résidentes Variation en % P11 2016 : DES RÉSULTATS AU-DELA DES PREVISIONS Résultat Brut d’Exploitation Résultat d’exploitation Résultat Avant Impôt Résultat net 2015 2016 Variation en % RÉSULTATS MTND 107,3 127,7 +19 89,8 114,1 +27 89,9 113,7 +26,4 64 75,8 +18,4 RESULTATS 2016 ; UNE BANQUE SOLIDE AVEC DES RÉSULTATS AU-DELÀ DES PRÉVISIONS C1 | COMMUNICATION FINANCIERE P12 STRATÉGIE DE DIFFERENCIATION ET DE NOUVELLES AMBITIONS AU SERVICE DE L’ECONOMIE 2017 – 2020 C1 | COMMUNICATION FINANCIERE P13 STRATÉGIE DE DIFFERENCIATION ET DE NOUVELLES AMBITIONS AU SERVICE DE L’ECONOMIE 2017 - 2020 Etre une banque relationnelle de référence en Tunisie, reconnue pour son expertise et l’engagement de ses collaborateurs, faisant bénéficier ses clients et l’économie de l’envergure internationale et des innovations du Groupe Société Générale Poursuivre l’adaptation de notre business model avec une stratégie de conquête sur les marchés de l’Entreprise et de la clientèle Haut de Gamme, tout en renforçant notre leadership sur le marché des Particuliers avec une part de marché de 15%. Optimiser en permanence notre modèle opérationnel en termes de qualité, d’efficacité, de maîtrise des risques et d’innovation à la faveur de l’engagement de nos collaborateurs et des opportunités offertes par les mutations technologiques. Poursuivre le développement de notre capital humain en cultivant nos talents, en affirmant l’exemplarité de nos valeurs managériales et en renforçant encore davantage l’attractivité de notre « Marque Employeur » Partager et diffuser une image de l’UIB conforme à ce que nous sommes : une banque responsable, chaleureuse, ouverte sur son environnement et qui ambitionne de continuer son ascension dans le palmarès des banques tunisiennes C1 | COMMUNICATION FINANCIERE P14 Objectifs Atouts Leviers Réalisations Stratégie pluriannuelle validée et engagée dès début 2016 • Equilibrer à horizon 2020 la part des encours du retail et du non retail (45% à 50% de part non retail VS 41% en 2016 et atteindre dès fin 2018 un total d’engagements de 2 200 MTND sur le marché Entreprise (VS 1 800 MTND à fin 2016 et 536 MTND à fin 2007) • Développer la rentabilité des relations en portant à 80% la proportion des clients effectuant plus de 5 MTND de mouvements avec la banque • Une offre étendue de produits, services et expertises, un dispositif commercial et de traitement de qualité reconnue, un encadrement des risques efficace • Une capacité avérée à accompagner nos clients à l’international et à actionner les synergies commerciales et l’expertise du Réseau Société Générale • Stratégie de conquête clients résolument tournée vers la prospection • Développement des flux Trade et Cash management et renforcement des synergies avec les activités de marché et avec l’activité Retail • Structuration de la démarche en termes de Financements structurés et de Banque d’investissement pour délivrer des solutions à forte valeur ajoutée • Renforcement de la structure managériale et de l’effectif commercial et effort de formation substantiel sur les aspects techniques et comportementaux • Objectifs 2016 dépassés en termes de croissance des engagements (un additionnel de 270 MTND) • Perspectives 2017 encourageantes (croissance des flux et des commissions, prospection, deal flow) C1 | COMMUNICATION FINANCIERE STRATÉGIE DE DIFFERENCIATION ET DE NOUVELLES AMBITIONS AU SERVICE DE L’ECONOMIE 2017 - 2020 : MARCHE DE L’ENTREPRISE P15 STRATÉGIE DE DIFFERENCIATION ET DE NOUVELLES AMBITIONS AU SERVICE DE L’ECONOMIE 2017 - 2020 : MARCHE DE LA PME Stratégie pluriannuelle validée et engagée dès début 2016 • Doublement en 3 ans du portefeuille d’engagements du marché PME à 200 MTND • Croissance du fonds de commerce actif de 20% par an • Cible de 80% de clients effectuant plus de 1 MTND de mouvements avec la banque • Développement de la culture de la PME dans le réseau commercial • Une double stratégie adaptée de proximité (Agence) et de professionnalisation (Centre d’affaires) • Une expertise avérée en termes d’accompagnement des PME dans leur stratégie de développement vers l’Entreprise de Taille Intermédiaire, voire la Grande Entreprise • Développement de dispositifs adaptés au financement des PME (lignes spécialisées type ARIZ/AFD, déjà en place) et du cross-selling (Trade, Cash Management) • Mise en place puis extension d’un dispositif spécifique et professionnalisé de couverture des PME – les Centres d’affaires – avec 4 unités opérationnelles (Tunis, Sfax, Nabeul et Sousse) et deux ouvertures à Charguia et Mégrine prévues fin S1 2017 • Unification de l’ensemble du dispositif de gestion et d’animation du marché PME au sein Pôle Entreprise et BFI • Objectifs 2016 atteints en termes de croissance des engagements • Perspectives 2017 encourageantes (croissance des flux et des commissions…) Objectifs Atouts Leviers Réalisations C1 | COMMUNICATION FINANCIERE P16 STRATÉGIE DE DIFFERENCIATION ET DE NOUVELLES AMBITIONS AU SERVICE DE L’ECONOMIE 2017 - 2020 : MARCHE DES PARTICULIERS HAUT DE GAMME Stratégie pluriannuelle validée et engagée dès le 2ème Trimestre 2016 • Porter la part de la clientèle Haut de Gamme (HDG) de 4,1% à 7% dans le fonds de commerce du marché des Particuliers entre fin 2016 et fin 2018 • Activer les deux canaux de développement complémentaires : la conquête externe (2400 clients en 2017) et la montée en gamme interne (3000 clients en 2017) • Un réseau étendu, avec des implantations favorables en termes de potentiel HDG, et une forte culture Retail avec une offre produits complète • Une compréhension fine des besoins spécifiques de cette clientèle Premium en termes d’accueil, de qualité de service et de produits différenciants • Stratégie de conquête spécifique, axée sur le parrainage, la recommandation et la synergie avec l’Entreprise et la PME • Dispositif de 24 conseillers spécifiquement formés, en espaces dédiés en Agence • Apport d’une expertise différenciante (ingénierie patrimoniale, conseil fiscal…) • Refonte de l’offre (Banque au quotidien, Placement, Financement et Assurance, gestion d’actifs) • Segmentation affinée de la clientèle HDG, dispositifs d’animation mis en place, refonte de l’offre et lancement effectif de nouveaux produits spécifiques • Résultats encourageants en 2016 et début 2017, notamment en ce qui concerne la montée en gamme de la clientèle existante Objectifs Atouts Leviers Réalisations C1 uploads/Finance/ presentation-uib.pdf