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Start Up Chapitre 1 : Comptabilité et contrôle de gestion dans la start-up Inte

Start Up Chapitre 1 : Comptabilité et contrôle de gestion dans la start-up Intervenant : Pierrick Le Blouch. 1. Qu’est-ce qu’une start-up ? D’après Steve Blank, une Start Up est une entreprise temporaire qui porte son activité sur les nouvelles technologies, qui est à la recherche d’un business model industrialisable et permettant une croissance exponentielle.  Temporaire : Une SU n’a pas vocation à le rester toute sa vie. Ce n’est pas un objectif en soi. Une SU est une phase particulière, et le principal objectif est d’en sortir. Ex d’applications qui sont ou ont été SU : Yuka, Foodvisor, Wilov (assurance auto), Minitopo (culture), Geev (reflexe anti-gaspi), Coyote, … Le Next 40 est un classement qui est fait chaque année par le ministère de l’économie. C’est le palmarès des 40 SU les plus méritantes de l’année. Ex : Deezer, Blabla car, Veepee, doctolib, …  A la recherche d’un BM : Avoir un BM, c’est répondre à 5 questions :  Que vendez-vous et pourquoi ? (Proposition de valeur)  A qui le vendez-vous ? (Clients)  Avec quelles ressources le vendez-vous ? (Partenaires, ressources clés)  Comment le vendez-vous ? (Canaux, relation client)  Combien le vendez-vous ? (Flux de revenus, structure de coûts) Cf BM Canvas. L’entreprise classique cherche à optimiser son BM : Réduction des coûts, augmentation de la productivité, innovation etc. La particularité de la SU est qu’elle n’a pas la maitrise de son BM. Elle doit le construire puisqu’il n’est théoriquement calqué sur aucune structure existante. En effet, l’essence même de la SU est de répondre à un nouveau besoin et d’apporter de la valeur à des clients avec un produit ou service que personne n’a jamais fait avant.  Industrialisable : La SU cherche un modèle qui, une fois qu’il fonctionne peut être reproductible, et donc réalisé à plus grande échelle, dans d’autres lieux, ou être fait pas d’autres. L’exemple le plus parlant est celui d’Airbnb ou Uber qui se déploient ville par ville à partir d’une recette qui fonctionne (même s’il y a parfois nécessité de l’adapter aux contextes locaux).  Croissance exponentielle : L’autre caractéristique d’une SU est sa scalabilité, c’est-à-dire le fait d’avoir un modèle où plus le nb de clients augmente, plus les marges sont grandes car les 1ers clients couteront plus chers que les suivants, et ainsi de suite. Donc plus on a de clients, moins ils nous coutent chers. En résumé : Une start up = Forte proposition de valeur reposant sur une innovation majeure (souvent technologique) avec un fort potentiel de croissance exponentielle. Une petite entreprise (ou business classique) = Proposition de valeur courante sur un marché mature avec une croissance linéaire.  Une SU cherche à devenir une Entreprise. Elle vise une chose : Trouver le BM qui lui permettra de croître de manière exponentielle. Une fois ce BM trouvé, la SU devient rentable, répétable, et scalable. A partir de ce moment-là, elle sort de la phase SU et se transforme en entreprise. 2. Le Business Model Définir le BM de votre entreprise est un prérequis indispensable à son lancement. Vous ne pouvez pas mettre votre projet à flot sans vous être posé les 5 questions suivantes :  Que vendez-vous et pourquoi ? (Proposition de valeur)  A qui le vendez-vous ? (Clients)  Avec quelles ressources le vendez-vous ? (Partenaires, ressources clés)  Comment le vendez-vous ? (Canaux, relation client)  Combien le vendez-vous ? (Flux de revenus, structure de coûts)  BM Canvas. Bâtir le BM (ou modèle d’affaires) de sa future entreprise permet de répondre à ces questions. Le BM est indispensable pour toutes entreprises puisqu’il s’agit de décrire notre projet. Pour simplifier le travail, un outil existe, le BM canvas qui va nous donner des indications sur :  Le financement de l’entreprise  La proposition de valeur  Le segment de clientèle visé  La structure des coûts Cet outil d’aide à la mise en place de notre BM a pour but de créer des produits et services orientés clients et utilisateurs, dans le but d’apporter de la valeur à ses clients. Ses composantes :  Partenaires clés (Avec qui ?) : Ce sont les intervenants stratégiques du projet : Fournisseurs clés, partenaires clés… Autrement dit les ressources que l’on va se procurer grâce aux partenariats. Pour être sûr de nos choix, il faut se demander quelles sont ls motivations de nos partenaires : L’optimisation (financière ou autre) ? Les économies ? La réduction des risques et des incertitudes ? L’acquisition de ressources ou d’activités particulières ? Parfois, des partenaires peuvent également être des clients.  Posez-vous la question suivante : « Si je n’ai pas ce partenaire, puis-je faire tourner mon entreprise ? » Si la réponse est « non », alors c’est un partenaire-clé.  Activités clés (Quoi ?) : Ce sont les activités indispensables au fonctionnement de notre entreprise : Production, gestion logistique, ingénierie, gestion d’un site web… Posez-vous la question suivante : « Si je n’exerce pas cette activité, puis-je faire tourner mon entreprise ? » Si la réponse est « Non », alors c’est une activité-clé.  Ressources clés (Avec quoi ?) : Ce sont les ressources indispensables au fonctionnement de votre activité : Locaux, matériels, machines, fonds financiers, RH, achats de compétences, logiciels, marque… Ces ressources doivent être en lien avec vos canaux de distribution, communication etc… Posez-vous la question suivante : « Si je n’ai pas cette ressource, puis-je faire tourner mon entreprise ? », si la réponse est « non », alors c’est une ressource-clé.  Proposition de valeur (Quoi et pourquoi ?) : La proposition de valeur est notre offre, ainsi que ce qui fait que nos clients vont acheter notre produit/service plutôt que celui d’une autre entreprise. Autrement dit, il s’agit de la combinaison de produits et/ou services qui répond aux besoins, exigences de notre cible/segment client (Nouveauté, performance, prix, personnalisation, réduction de coûts, réduction de risque, accessibilité, prix, marque, design, utilité…) 3 éléments composent la proposition de valeur :  Notre offre : Par exemple une plate-forme de réservation de voyages pour personnes à mobilité réduite, ou encore un restaurant traditionnel écologique.  Les prestations/produits/services que vous proposez : Par exemple des hôtels, lieux de loisirs, centre de vacances accessibles aux personnes à mobilité réduite, un menu « produits de saison bio et locaux » …  La valeur ajoutée que l’on propose par rapport aux autres acteurs, et qui conduira les clients à venir chez nous. Par exemple la labellisation des lieux par des personnes à mobilité réduite, ou encore des menus respectueux de la nature et valorisant le savoir-faire des agriculteurs locaux.  Relation clients (Comment ?) : Cela comprend le type de relations que l’on va établir avec notre cible (self- service, assistance personnelle, SAV etc…).  Canaux (Comment ?) : Par quels canaux allez-vous faire connaître votre proposition de valeur ? Comment allez-vous aider vos clients à choisir votre proposition de valeur plutôt que celle d’un concurrent (et donc à évaluer notre proposition de valeur afin de décider qu’elle est meilleure que celle des concurrents) ? Comment allez-vous vendre vos produits/services ? (Grossiste, en ligne, magasin…) Quel système de SAV ? Quels seront vos points de contacts avec vos clients ?  Segments de clientèle (Pour qui ?) : Indiquez ici votre cible ou vos segments cibles si vous en avez plusieurs, càd un groupe homogène de personnes/E qui ont les mêmes besoins, que vous pouvez servir via le même canal de distribution, qui seront sensibles à la même communication, qui accepteront de payer le même prix, et avec lesquels vous aurez le même type de relations. Il est important de distinguer clairement les différents types de clients : Bénéficiaires, acheteurs, prescripteurs…  Structure des coûts (Combien ?) : Quels sont les coûts les plus importants ? Quelles sont les activités les plus couteuses ? Quelles sont les ressources les plus couteuses ? Votre BM est-il plus axé sur les coûts (faible structure de coûts, tarifs bas, automatisation maximum, sous-traitance intensive…) ou sur la valeur (focalisé sur la création de valeur, proposition de valeur haut de gamme) ?  Flux de revenus (Combien ?) : Comment chacun de vos segments paiera-t-il ? Ponctuellement ? A chaque achat ? Location ? Abonnement ? Forfait annuel ? Prix fixes ou négociations possibles ? Prix différent selon les cibles ? Prix en fonction des volumes vendus ? 3. Les capital-risqueurs, les business angels, les incubateurs Qu’est ce que le capital risque ? Le capital risque (ou venture capital, VC) est une prise de participation par un ou des investisseurs, généralement minoritaire, au capital de sociétés non-cotées. L’objectif de l’investisseur est de participer financièrement au développement d’entreprises innovantes à fort potentiel de croissance et de réaliser une plus-value substantielle lors de la cession de ses titres. Qui sont ces investisseurs ? Le capital risque est mis en œuvre par des sociétés de gestion, agrées par l’Autorité des marchés financiers (AMF), sociétés qui gèrent des véhicules d’investissement appelés « uploads/Finance/ start-up 1 .pdf