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planification financiere à court terme Dans ce chapitre, nous analysons la plan

planification financiere à court terme Dans ce chapitre, nous analysons la planification financière à court terme. Nous commençons par montrer comment les entreprises prévoient leurs flux de trésorerie pour déterminer leurs besoins de financement à court terme, et nous explorons les raisons pour lesquelles les entreprises utilisent le financement à court terme. Nous abordons ensuite les politiques de financement qui guident ces décisions de financement. Enfin, nous comparons les différentes manières dont une entreprise peut financer un déficit pendant les périodes où elle ne génère pas suffisamment de liquidités, notamment le financement à court terme par des prêts bancaires, des billets de trésorerie et des financements garantis. Prévision des besoins de financement à court terme La première étape de la planification financière à court terme consiste à prévoir les futurs flux de trésorerie de l'entreprise. Cet exercice a deux objectifs distincts. Premièrement, une entreprise prévoit ses flux de trésorerie afin de déterminer si elle aura un excédent de trésorerie ou un déficit de trésorerie pour chaque période. Deuxièmement, la direction doit décider si cet excédent ou ce déficit est temporaire ou permanent. S'il est permanent, il peut affecter les décisions financières à long terme de l'entreprise. Par exemple, si une entreprise prévoit un excédent de trésorerie permanent, elle peut choisir d'augmenter son dividende. Les déficits résultant d'investissements dans des projets à long terme sont souvent financés par des sources de capitaux à long terme, telles que des actions ou des obligations à long terme. Dans ce chapitre, nous nous concentrons plus particulièrement sur la planification financière à court terme. Dans cette perspective, nous souhaitons analyser les types d'excédents ou de déficits de trésorerie qui sont de nature temporaire et, par conséquent, à court terme. Lorsqu'une entreprise analyse ses besoins de financement à court terme, elle examine généralement les flux de trésorerie à intervalles trimestriels. Pour illustrer notre propos, supposons que nous soyons actuellement en décembre 2012 et considérons le cas de Springfield Snowboards, Inc. Springfield fabrique des équipements de snowboard, qu'elle vend principalement à des détaillants sportifs. Springfield prévoit qu'en 2013, ses ventes augmenteront de 10 % pour atteindre 20 millions de dollars et que son revenu net total sera de 1 950 000 dollars. En supposant que les ventes et la production se feront de manière uniforme tout au long de l'année, les prévisions de la direction concernant son résultat net trimestriel et son état des flux de trésorerie pour 2013 sont présentées dans la feuille de calcul du tableau (le compte de résultat du quatrième trimestre 2012 est également indiqué en gris). D'après ces prévisions, nous constatons que Springfield est une entreprise rentable. Son revenu net trimestriel est de près de 500 000 dollars. Les dépenses d'investissement de Springfield sont égales à l'amortissement, et bien que les besoins en fonds de roulement de Springfield augmentent au premier trimestre en raison de l'augmentation des ventes, ils restent constants par la suite et n'ont donc plus de conséquence sur la trésorerie. Sur la base de ces projections, Springfield sera en mesure de financer la croissance prévue des ventes à partir de son bénéfice d'exploitation et, en fait, accumulera des liquidités excédentaires de façon continue. Compte tenu des prévisions de croissance similaires pour l'année prochaine et au- delà, cet excédent devrait être à long terme. Springfield pourrait réduire l'excédent en versant une partie de celui-ci sous forme de dividende ou en rachetant des actions. Passons maintenant aux besoins de financement potentiels de Springfield à court terme. Les entreprises ont généralement besoin d'un financement à court terme pour trois raisons : les variations saisonnières, les chocs négatifs sur les flux de trésorerie et les chocs positifs sur les flux de trésorerie. Saisonnalités Pour de nombreuses entreprises, les ventes sont saisonnières. Lorsque les ventes sont concentrées pendant quelques mois, les sources et les utilisations de l'argent liquide sont également susceptibles d'être saisonnières. Les entreprises dans cette situation peuvent se retrouver avec un excédent de liquidités pendant certains mois, suffisant pour compenser un déficit pendant d'autres mois. Toutefois, en raison de différences de calendrier, ces entreprises ont souvent des besoins de financement à court terme. Pour illustrer ce point, revenons à l'exemple de Springfield Snowboards. Dans le tableau, la direction a supposé que les ventes de Springfield se produisaient uniformément tout au long de l'année. En réalité, pour un fabricant de snowboards, les ventes sont probablement très saisonnières. Supposons que 20 % des ventes aient lieu au cours du premier trimestre, 10 % au cours de chacun des deuxième et troisième trimestres (essentiellement des ventes dans l'hémisphère sud) et 60 % au quatrième trimestre, en prévision de la saison hivernale de snowboard (dans l'hémisphère nord). La feuille de calcul du tableau présente l'état des flux de trésorerie qui en résulte. Ces prévisions continuent de supposer que la production se fait uniformément tout au long de l'année. Le tableau 2 montre que Springfield est toujours une entreprise rentable et que son revenu net annuel s'élève toujours à 1 950 000 dollars. Cependant, l'introduction de ventes saisonnières crée des fluctuations spectaculaires dans les flux de trésorerie à court terme de Springfield. Il y a deux effets de la saisonnalité sur les flux de trésorerie. Premièrement, si le coût des marchandises vendues fluctue proportionnellement aux ventes, les autres coûts (tels que les frais généraux administratifs et les amortissements) ne fluctuent pas, ce qui entraîne de grandes variations du revenu net de l'entreprise par trimestre. Deuxièmement, les variations nettes du fonds de roulement sont plus prononcées. Au premier trimestre, Springfield reçoit des liquidités en recouvrant les créances issues des ventes élevées du quatrième trimestre de l'année dernière. Au cours des deuxième et troisième trimestres, le solde des stocks de l'entreprise augmente. Étant donné les contraintes de capacité de son équipement de fabrication, Springfield produit des planches à neige tout au long de l'année, même si les ventes pendant l'été sont faibles. Comme la production se fait de manière uniforme, les comptes fournisseurs ne varient pas au cours de l'année. L'inventaire, cependant, s'accumule en prévision des ventes du quatrième trimestre et de l'augmentation des liquidités d'utilisation des stocks. En conséquence, Springfield a des flux de trésorerie nets négatifs au cours des deuxième et troisième trimestres, principalement pour financer ses stocks. Au quatrième trimestre, les ventes élevées permettent à la société de récupérer des liquidités. Les ventes saisonnières créent d'importants déficits et excédents de trésorerie à court terme. Au cours des deuxième et troisième trimestres, l'entreprise devra trouver des sources supplémentaires de liquidités à court terme pour financer les stocks. Au cours du quatrième trimestre, Springfield aura un important excédent à court terme. Étant donné que ses besoins saisonniers de trésorerie sont susceptibles de se reproduire l'année prochaine, Springfield peut choisir d'investir ces liquidités dans l'une des options d'investissement à court terme . La direction peut alors utiliser ces liquidités pour financer une partie de ses besoins en fonds de roulement à court terme au cours de l'année suivante. Chocs négatifs sur les flux de trésorerie Il arrive parfois qu'une entreprise soit confrontée à des flux de trésorerie temporairement négatifs pour une raison inattendue. Nous appelons une telle situation un choc de flux de trésorerie négatif. Pour revenir à l'exemple de Springfield Snowboards, supposons qu'en avril 2013, la direction apprenne que certains équipements de fabrication se sont cassés de manière inattendue. Il en coûtera 1 000 000 $ de plus pour remplacer l'équipement. Pour illustrer l'effet de ce choc négatif sur les flux de trésorerie, nous revenons au cas de base dans lequel les ventes de Springfield sont nivelées plutôt que saisonnières. (L'impact marginal de ce choc négatif, compte tenu des ventes saisonnières, serait similaire). La feuille de calcul du tableau 3 présente les flux de trésorerie avec les ventes de niveau et le matériel cassé. Dans ce cas, la dépense ponctuelle d'un million de dollars pour remplacer l'équipement se traduit par un flux de trésorerie net négatif de 513 000 dollars au cours du deuxième trimestre 2013. Si ses réserves de trésorerie sont insuffisantes, Springfield devra emprunter (ou trouver une autre source de financement) pour couvrir le déficit de 513 000 $. Toutefois, la société continue à générer un flux de trésorerie positif au cours des trimestres suivants, et au quatrième trimestre, elle aura généré suffisamment de flux de trésorerie cumulés pour rembourser tout emprunt. Par conséquent, ce choc négatif de la trésorerie a créé le besoin d'un financement à court terme. Chocs positifs sur les flux de trésorerie Nous analysons ensuite un cas dans lequel un choc positif de flux de trésorerie affecte les besoins de financement à court terme. Au cours du premier trimestre 2013, le directeur du marketing de Springfield Snowboards annonce un accord avec une chaîne de magasins d'articles de sport de plein air située dans le Midwest. Springfield sera le fournisseur exclusif de ce client, ce qui entraînera une augmentation globale des ventes de 20 % pour l'entreprise, les autres dépenses d'exploitation devant augmenter en conséquence. L'augmentation des ventes commencera au deuxième trimestre .Dans le cadre de l'accord, Springfield a accepté une dépense unique uploads/Finance/ travail-3.pdf