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COMMENT RÉUSSIR UNE OPÉRATION D'EXTERNALISATION Jérôme Barthélemy Lavoisier | «

COMMENT RÉUSSIR UNE OPÉRATION D'EXTERNALISATION Jérôme Barthélemy Lavoisier | « Revue française de gestion » 2004/4 no 151 | pages 9 à 30 ISSN 0338-4551 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2004-4-page-9.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour Lavoisier. © Lavoisier. Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. 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En ce qui concerne la gestion de la relation avec le prestataire, nous montrons le rôle central joué par les risques contractuels et nous indiquons les moyens permettant de les maîtriser. L ’ externalisation peut être déﬁnie comme le fait de conﬁer une activité à un prestataire extérieur après l’avoir réalisée en interne (Barthélemy, 2001a). Le phénomène de l’externalisa- tion n’est pas nouveau. En effet, le problème de l’arbi- trage entre ressources internes et ressources externes s’est toujours posé et les entreprises ont progressive- ment externalisé des activités peu sensibles comme les services généraux. Depuis une dizaine d’années, une évolution importante a pu être observée en matière d’ex- ternalisation. En effet, les entreprises semblent de moins en moins hésiter à externaliser des activités sensibles comme l’informatique ou la logistique par exemple. Une analyse de l’entreprise à l’aide de la chaîne de valeur (Porter, 1985) suggère que l’externalisation touche actuellement aussi bien les activités opération- nelles (production, logistique, marketing, etc.) que les activités de support (informatique, services généraux, administration et ﬁnance, etc.). À l’exception de la logistique, on constate cependant que les activités les plus fortement externalisées restent les activités de sup- port comme l’informatique, les télécommunications et les services généraux (cf. ﬁgure 1 ci-après tirée du Baro- mètre Outsourcing 2001). Cela n’est pas étonnant car il s’agit fréquemment de centres de coût qui ne contri- buent pas directement à l’avantage concurrentiel. R I S Q U E PAR JÉRÔME BARTHÉLÉMY Comment réussir une opération d’externalisation Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 197.117.248.5 - 13/07/2020 00:37 - © Lavoisier Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 197.117.248.5 - 13/07/2020 00:37 - © Lavoisier L’externalisation comme remise en cause d’une décision d’intégration passée se dis- tingue de problématiques plus générales comme l’impartition (Barreyre, 1968, 1988; Barreyre et Bouche, 1982)1. En effet, l’externalisation présente plusieurs caracté- ristiques originales: – elle induit souvent un transfert de per- sonnel et d’équipements vers le presta- taire. Dans certains cas, les contrats de tra- vail des employés et les droits de propriété sur les équipements sont transférés dans une entité indépendante en attendant que le prestataire en prenne définitivement le contrôle; – elle implique souvent la mise en place d’une relation durable et étroite entre l’en- treprise externalisatrice et son prestataire. Des durées supérieures ou égales à cinq ans sont généralement nécessaires pour que les prestataires puissent amortir le transfert ini- tial de l’activité externalisée et investir dans 1. D’après Barreyre (1992, p. 762): « Il y a (ainsi) impartition lorsqu’une entreprise, placée devant le choix du faire ou faire faire, opte pour le second terme de l’alternative et délègue à une ﬁrme partenaire une partie de son système global d’activités. » 10 Revue française de gestion Figure 1 L’EXTERNALISATION EN FRANCE AUJOURD’HUI Fonctions encore peu externalisées qui devraient connaître un essor Taux d’externalisation Source : d’après Andersen (2001). Prévision d’externalisation Administration et ﬁnance Ressources humaines Services généraux Distribution, logistique et transport Production Marketing et communication Informatique et télécommunications Fonctions déjà bien externalisées qui bénéﬁcient encore d’un bon potentiel de développement Fonctions encore peu externalisées qui bénéﬁcient d’un potentiel de développement limité Fonctions déjà bien externalisées qui bénéﬁcient d’un potentiel de développement limité Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 197.117.248.5 - 13/07/2020 00:37 - © Lavoisier Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 197.117.248.5 - 13/07/2020 00:37 - © Lavoisier du personnel et des équipements propres à chaque client; – elle comporte une dimension organisa- tionnelle non négligeable. Il ne s’agit pas d’une simple cession car le prestataire est censé se substituer totalement aux services internes. En outre, sa mission consiste sou- vent à réorganiser les activités qui lui sont transférées. La problématique de l’externalisation au sens où nous l’avons déﬁnie est peu abor- dée dans la littérature2. L’objectif de cet article est d’identiﬁer les déterminants du succès d’une opération d’externalisation. Pour cela, nous avons adopté une démarche en deux étapes. Dans un premier temps, une étude approfondie de la littérature nous a permis d’identiﬁer plusieurs déterminants. Il apparaît notamment que deux grandes étapes doivent être distinguées: la décision d’externalisation et la gestion de la relation avec le prestataire. Dans un second temps, une étude sur le terrain nous a permis d’illustrer ces différents déterminants dans le cas de quinze opérations d’externalisa- tion. Cette étude empirique a également fait émerger des éléments qui n’apparaissaient pas dans la partie théorique. I. – LES DÉTERMINANTS DU SUCCÈS D’UNE OPÉRATION D’EXTERNALISATION Il n’existe pas de véritable théorie de l’ex- ternalisation. En revanche, deux grands outils théoriques permettent d’aborder cette question: la théorie des coûts de tran- saction et la théorie de la ressource. Nous les utiliserons simultanément car cette démarche est recommandée pour permettre une description fine des phénomènes managériaux (Allison, 1971). La théorie des coûts de transaction (Coase, 1937; Williamson, 1975, 1985 et 1996) est le paradigme dominant pour l’analyse du dilemme « faire ou faire faire » (Joffre, 1999). Elle a été utilisée par de très nom- breux travaux empiriques (Cœurderoy et Quélin, 1997; Shelanski et Klein, 1995). La théorie de la ressource (Amit et Schoe- maker, 1993 ; Barney, 1986 et 1991 ; Dierickx et Cool, 1989 ; Grant, 1991 ; Penrose, 1957; Teece, Pisano et Shuen, 1997; Wernerfelt, 1984) a été récemment proposée comme paradigme alternatif (Conner et Prahalad, 1996). Les travaux empiriques restent toutefois très rares (cf. Combs et Ketchen, 1999; Teng, Cheon et Grover, 1995). Nous présentons ci-dessous les implications de ces deux théories pour la problématique de l’externalisation. 1. La décision d’externalisation Les apports de la théorie des coûts de transaction D’après la théorie des coûts de transaction, le choix entre la réalisation d’une activité en interne ou en externe est fonction des coûts totaux générés par cette activité (Williamson, 1975). Ces coûts prennent deux formes: les coûts de production et les coûts de transaction. L’externalisation per- met généralement de réduire les coûts de production en profitant des économies d’échelle réalisées par les prestataires (Stigler, 1951; Walker et Weber, 1984; Williamson, 1985). En revanche, l’externa- lisation implique souvent des coûts de tran- Comment réussir une opération d’externalisation 11 2. Parmi les rares exceptions, on peut citer les articles de Suckey et White (1993) ou Boone et Verbeke (1991). Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 197.117.248.5 - 13/07/2020 00:37 - © Lavoisier Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 197.117.248.5 - 13/07/2020 00:37 - © Lavoisier saction élevés (Barthélemy, 2001b)3. Le niveau des coûts de transaction varie en fonction des trois « risques contractuels » (contractual hazards): 1) la spécificité des actifs, c’est-à-dire l’adaptation du personnel et des équipe- ments aux besoins particuliers d’une entre- prise; 2) l’incertitude quant au comportement du prestataire et à l’évolution de l’environne- ment et ; 3) la fréquence d’utilisation de l’activité. On peut également noter que la théorie des coûts de transaction se centre sur la ques- tion de l’internalisation d’activités externa- lisées et non sur la question de l’externali- sation d’activités internalisées. D’après la théorie des coûts de transaction, une acti- vité ne doit être internalisée que lorsque les risques contractuels deviennent trop impor- tants4. En renversant ce raisonnement, on déduit qu’il est possible d’externaliser une activité lorsque les risques contractuels deviennent suffisamment faibles, c’est-à- dire lorsque l’activité: 1) ne repose pas sur des actifs trop spéci- ﬁques; 2) n’est pas entourée d’une incertitude trop élevée5; 3) n’est pas utilisée trop fréquemment. Enfin, comme l’a souligné Williamson (1985), la spéciﬁcité des actifs est le déter- minant central de la décision d’internaliser ou d’externaliser. L’externalisation d’activi- tés reposant sur des actifs fortement spéci- ﬁques est à éviter car elle implique deux risques majeurs pour l’entreprise: – le hold-up (Klein, Crawford et Alchian, 1978). Plus uploads/Finance/comment-reussir-une-operation-d-x27-externalisation.pdf