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DIRECTION DU BUDGET ROYAUME DU MAROC 2 I III II IV LA GESTION BUDGETAIRE CLASSI

DIRECTION DU BUDGET ROYAUME DU MAROC 2 I III II IV LA GESTION BUDGETAIRE CLASSIQUE ET SES LIMITES L’EXPERIENCE MAROCAINE EN MATIERE DE GAR LA NOUVELLE APPROCHE DE GESTION AXEE SUR LES RESULTATS (GAR) LES AVANTAGES ET OPPORTUNITES DE L’UTILISATION DE L’APPROCHE DE LA GAR V LES DEFIS A RELEVER 3 Traditionnellement, les lois de finances présentent le budget par nature économique ou administrative de dépenses. Cela ne permet pas de répondre aux questions suivantes: Pourquoi les dépenses sont-elles engagées? Quels résultats les dépenses permettront-elles d’atteindre? Est-ce que les résultats sont atteints au meilleur coût? Avec un budget de moyens, on s’intéresse au: Taux d’engagement des crédits Taux d’émission des dépenses engagées Le budget de moyens ne fait pas ressortir les domaines d’intervention stratégiques d’un ministère donné ni les programmes d’action qui traduisent la politique publique dont il a la charge. 4 Absence de stratégie publique; Absence de la notion de programmes d’action; Absence d’objectifs généraux et d’objectifs spécifiques; Absence de visibilité de l’action publique; Absence d’indicateurs de mesure de la performance; Absence de transparence; Absence de l’efficience dans la dépense publique; Absence de la culture de reddition des comptes; Absence de définition des responsabilités. 5 Objectifs Les gestionnaires ont compris qu’il faut migrer d’une gestion des moyens vers une gestion des résultats ►Renforcer l’efficacité de la dépense publique: accroître la performance en orientant le budget vers les résultats; ►Octroyer plus de liberté et de responsabilité aux gestionnaires budgétaires (services centraux et services déconcentrés); ►Alléger et simplifier les procédures de la dépense publique; ►Donner plus de clarté aux choix stratégiques en renforçant la programmation budgétaire pluriannuelle; ►Renforcer la déconcentration budgétaire pour favoriser une gestion de proximité répondant aux attentes des citoyens; ►Approfondissement des réformes structurelles autour d’objectifs stratégiques datés chiffrés; ►Maintien de la stabilité macro-économique; ►Libéralisation de l’économie et ouverture du secteur public. 6 Clarification des stratégies sectorielles Déclinaison en programmes d’actions Affectation des moyens Mesure des résultats Elaboration rapports annuels de performance Définition des priorités à la lumière de l’identification des inégalités et des déficits relatifs au Genre Fixation des objectifs opérationnels et des indicateurs associés sensibles au genre Allocations budgétaires reflétant les besoins différenciés des populations ciblées Evaluation de l’impact des programmes sur les populations cibles au regard des indicateurs de performance pré-établis Rendre compte des résultats Exécution au niveau déconcentré Approche de proximité tenant compte des spécificités locales et associant les bénéficiaires 7 La réalisation d’un budget programme implique: Etablir les objectifs des interventions publiques; A partir de ces objectifs, dériver une structure de programmes (domaine, programme, sous-programme); Lier les objectifs à des indicateurs de performance; Réaliser la planification du budget pour atteindre les objectifs fixés; Ajuster les objectifs et indicateurs selon les contraintes financières; Suivre et mesurer la performance. Le passage du budget de moyens au budget-programme 8 La Budgétisation à Base d’Activité (BBA) permet de : Décliner les activités des ministères sous forme de structure d’activité; Décliner les coûts des différents éléments de la structure d’activité; Encadrer les gestionnaires responsables dans leur exercice de planification budgétaire annuelle. La Budgétisation à Base de Performance (BBP) est une approche de gestion qui permet : D’accroître l’imputabilité des administrations publiques et des gestionnaires en établissant des objectifs et des indicateurs de performance; De mesurer les résultats; D’assurer une gestion optimale des ressources financières et humaines. La budgétisation à base d’activité permet de préciser l’objet de la dépense. La budgétisation à base de performance permet d’évaluer l’efficacité de la dépense. 9 Système budgétaire classique Budget-programme Perspective annuelle Perspective pluriannuelle Demande mécanique de crédits sans référence au cadre macroéconomique Prévisions de ressources basées sur le cadrage macroéconomique et les prévisions de recettes Budget de moyens Budget par programme Budgets de fonctionnement et d’investissement séparés Unification du processus de formulation budgétaire Peu de marges de manœuvres dans l’allocation des ressources Flexibilité dans l’allocation des ressources à moyen terme Gestion axée sur les moyens Gestion axée sur les résultats Bilan de l’action publique après la dépense (ex-post) Existence d’indicateurs de performance définis avant l’intervention publique (ex-ante) Faible lien entre la stratégie du gouvernement et les allocations budgétaires Existence d’un lien entre les priorités nationales et les objectifs sectoriels Passage du budget de moyens au budget-programme 10 Rareté des ressources Accroissement des besoins Stratégie de développement économique et social volontariste:  Lutte contre la pauvreté à travers l’Initiative Nationale du Développement Humain;  Couverture médicale;  Généralisation de la scolarisation;  Résorption de bidonvilles;  Généralisation de l’accès du monde rural aux équipements de base (Eau potable, électrification rurale, routes rurales);  Accompagnement des réformes sectorielles: Énergie, Eau, Agriculture, Justice, Tourisme, Artisanat, Administration….  Démantèlement tarifaire ;  Baisse des recettes de privatisation;  Réforme fiscale: réduction des taux d’imposition Nécessité d'une meilleure allocation des ressources pour atteindre les objectifs de développement économique et social CONTEXTE 11 Expérience mise en œuvre à législation constante: la loi organique relative à la loi de finances de 1998 n’a pas été réformée: toutes les mesures adoptées se basent sur des textes règlementaires: décrets, arrêtés, circulaires. Le ministre chargé des finances peut, par arrêté pris sur proposition des ordonnateurs intéressés, autoriser ces derniers et leurs sous- ordonnateurs, à modifier, par décision, les dotations des lignes d’un même paragraphe…… Cette autorisation est subordonnée à la présentation …d’indicateurs chiffrés correspondant à l’objet de chacun des paragraphes dotés du budget considéré et établissant un lien entre les crédits alloués et les résultats attendus de l’utilisation de ces crédits. L’ordonnateur concerné est tenu de procéder annuellement à l’évaluation de la réalisation des indicateurs sus-indiqués par rapport aux dépenses réalisées et d’en informer le ministère chargé des finances. Article 17 bis du décret relatif à l’élaboration et à l’exécution des lois de finances (décembre 2001) METHODOLOGIE ADOPTEE 12 Démarche Participative: implication des départements dans la conception et la mise en œuvre des dispositifs de la réforme, mise en œuvre graduelle facilitant l’appropriation; Démarche Pragmatique: expérimentation au niveau de départements pilotes, apprentissage et généralisation aux autres départements, chaque disposition a fait l’objet de réajustement tout au long de la démarche expérimentale par les départements pilotes . Démarche Progressive et volontaire tenant compte des capacités des départements; Une approche globale et intégrée a été déployée à l’ensemble du processus budgétaire. Son atout réside en sa capacité à capitaliser sur les expériences réussies lors du développement des premières mesures auprès de départements ministériels pilotes pour ensuite bénéficier à l’ensemble de l’administration. Sa mise en œuvre s’est déroulée selon une logique en « 3 P » : Progressive, Participative et Pragmatique. METHODOLOGIE ADOPTEE Système d’information: mise en réseau et dématérialisation de l’information budgétaire Visibilité accrue des choix stratégiques Orienter le budget vers les résultats Responsabilisation des gestionnaires locaux Simplification des procédures et internalisation du contrôle de régularité 14 Institution de la programmation budgétaire tri-annuelle glissante: CDMT 1 Janvier Mai Juin 20 Octobre Décembre Etape 1 Etape 3 Etape 4 Etape 2 Mars Examen du PLF n+1 par le Parlement Elaboration du PLF de l’année Préparation du TOFT; diffusion de la circulaire du Premier Ministre. Elaboration des projets de CDMT ministériels • Examen des CDMT ministériels; • Elaboration du CDMT global. • Finalisation des CDMT ministériels; • Finalisation du CDMT global. Elaboration du CDMT Tenue du CG sur le PLF n+1 Dépôt du PLF n+1 au Parlement Lettres de cadrage du Premier Ministre; Arbitrage budgétaire; Commissions budgétaires; Mise au point des projets de budgets n+1  Renforcer la pérennité des politiques publiques;  Donner une meilleure visibilité aux gestionnaires;  Améliorer les conditions de préparation de la loi de finances;  Assurer la convergence des politiques publiques et leur intégration. Calendrier Mise en oeuvre  Constitution d’une commission interministérielle pour l’élaboration d’un guide méthodologique de préparation du CDMT tenant compte des spécificités marocaines;  Diffusion, en date du 8 février 2007, de la circulaire du PM accompagnée d’un guide méthodologique de préparation du CDMT;  Organisation de séminaires et d’ateliers sur l’élaboration du CDMT;  Démarche progressive pour l’appropriation du CDMT: élaboration par 14 départements pilotes de leurs CDMT. Objectifs 15 Certains départements ministériels, parmi ceux qui ont adhéré au dispositif de globalisation, ont préparé leur Cadre de Dépenses à Moyen Terme soit: En s’appuyant sur leur propre capacité de gestion; En s’appuyant sur l’assistance technique de bureaux d’études spécialisés; Pour satisfaire les déclencheurs des bailleurs de fonds qui ont prévu parmi leurs conditionnalités, la préparation d’un CDMT. Don de la Banque Mondiale pour assister 5 départements pilotes à préparer leur CDMT: Justice, Jeunesse et Sports, Agriculture, Modernisation des Secteurs Publics et Nouvelles Technologies. Institution de la programmation budgétaire tri-annuelle glissante: CDMT 1 16 Globalisation des crédits 2 Objectifs Contenu ►Clarification des stratégies sectorielles et leur déclinaison en objectifs et programmes; ►Réaménagement des documents budgétaires autour de programmes cohérents ; ►Elaboration d’indicateurs chiffrés: lien logique entre objectifs, crédits alloués et résultats attendus; ►Fongibilité des crédits à l’intérieur des paragraphes: possibilité offerte aux ordonnateurs mais aussi aux sous ordonnateurs d’effectuer des virements de crédits entre lignes d’un même paragraphe dont ils assurent la gestion sans l’autorisation préalable du ministère des finances; ►Reddition des comptes à travers l’élaboration par uploads/Finance/haddad-maroc-pdf.pdf