Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

CARTOGRAPHIE DES RISQUES L’objectif premier de toute entreprise est qu’elle soi

CARTOGRAPHIE DES RISQUES L’objectif premier de toute entreprise est qu’elle soit rentable. Cette rentabilité est générée par la prise de risque consciente et recherchée. Les entreprises pour réussir, sont preneuses de risques. Cette réussite se concrétise par les profits qui sont la différence entre les coûts supportés par l’entreprise et ses revenus qui constituent la prime de risque. Les entreprises peuvent toujours se prémunir de leurs risques puisqu’ils sont prévisibles. Et c’est là tout l’intérêt d’un processus de management des risques. Quatre référence majeurs viennent formaliser le management des risques. Chronologiquement, c’est le cadre de référence de la gestion des risques de l’AMRAE (Association pour le Management des Risques et des Assurances de l’Entreprise) qui en 2002 pose les bases de l’identification, de l’évaluation et du traitement des risques. En 2004, le référentiel COSO 2 (Committee of Sponsoring Organisation of the T readway Commission) détaille le processus de management des risques en entreprise et vient compléter le COSO 1 de 1993, axé sur le contrôle interne. En 2007, l’AMF (Autorité des Marchés Financiers) édite également son cadre de référence, réactualisé en 2010. Ce référentiel couvre également le contrôle interne et met en exergue son articulation avec le management des risques. Enfin, en2009, la norme ISO 31000 sur le management des risques est publiée. Cette norme a une approche issue du management de la qualité et se focalise davantage sur les risques et la sécurité industriels. Selon la définition du référentiel COSO 24: « Le management des risques est un processus mis en oeuvre par le Conseil d’administration, la Direction Générale, le management et l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Il est pris en compte dans l’élaboration de la stratégie ainsi que dans toutes les activités de l’organisation. Il est conçu pour identifier les événements potentiels susceptibles d’affecter l’organisation et pour gérer les risques dans les limites de son appétence pour le risque. Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte des objectifs de l’organisation. ». Le processus de management des risques va de pair avec le renforcement de la gouvernance d’entreprise surtout après les scandales financiers de grandes envergures. Avec un processus de management des risques performant, la probabilité d’occurrence et la gravité d’un risque peuvent être diminués. Cela pourrait être fait en s’appuyant sur les 4 stratégies fondamentales du management des risques : réduction, l’acceptation, évitement ou le transfert du risque à l’aide du contrôle interne. Ce travail pourrait être fait à l’aide du contrôle interne car « les risques et les contrôles sont littéralement inséparables – comme deux revers d’une médaille – cela signifie que les risques doivent d’abord être identifiés et évalués ; puis traités et atténués par l’existence d’un solide système de contrôle interne. ». La problématique sur laquelle nous essayons de répondre dans ce présent mémoire est la suivante : Comment le management des processus permet il de faciliter le management des risques et quel est le rôle du contrôle interne dans ce processus de gestion des risques ? Si la première partie a servi de référentiel théorique et nous a aidé à comprendre et à avoir les outils nécessaires pour accomplir notre mission, cette deuxième partie sera plus empirique et fera l’objet d’une application des méthodes et des stratégies pour mettre en oeuvre la cartographie des risques qui sert comme outil d’évaluation des risques jugés importants. La méthodologie du travail suivi est comme suit : - Faire des entretiens avec les responsables de services qui interviennent dans les processus critiques afin de comprendre et valider les flux d’informations et les interactions avec les autres services. - Faire un inventaire des risques liés à chacun des deux processus et selon phases : confirmation des risques avec les responsables intervenant dans les processus critiques, identification de leur origine et leur impact. - Apprécier et évaluer les contrôles mis en place afin de préciser les risques nets. - Elaborer la cartographie des risques pour chaque processus. - Faire des recommandations pour apporter des solutions pratiques et adaptée afin de minimiser le risque, l’éviter ou le couvrir. I- Fiche technique II- Historique de l’entreprise : La société Fromagerie italienne ou FROMITAL est une entreprise familiale opérante dans un secteur de l’agro-alimentaire et spécifiquement dans le domaine de production laitière et fromagère. 1972 : L’entrepreneur M’barek FARAH fonde une petite unité de fabrication de lait et de yaourts. Il commença son affaire avec un petit magasin au centre-ville d’Agadir en répondant aux besoins d’une clientèle essentiellement hôtelière. 1990 : Le volume de production augmente Petit à petit. M. Farah crée la Fromagerie d’Agadir. Celle-ci est renommée cinq ans plus tard la Fromagerie Italienne (FROMITAL). A cette époque, la société ne produit que la mozzarella. Au fur et à mesure du développement, la gamme se diversifie, et l’usine de 1.200 m2 devient rapidement trop étroite. 2001 : FROMITAL change de quartier et s’installe sur 6.000 m2 dans la zone industrielle de TASSILAH. L’année 2007, une extension a porté la surface de l’usine à 11.500 m2 L’extension réalisée en 2007 a permis notamment de spécialiser chaque atelier. Il existe en tout 7 ateliers: pâtes pressées, lait frais et beurre, pâtes molles, fromages frais, yaourts, mozzarella, pâtes persillées. L’usine traite en moyenne 25 tonnes de lait par jour, en provenance de toute la région du Souss. FROMITAL a équipé ses centres de collecte avec des tanks réfrigérés, dont il assure également la maintenance. L’ensemble de l’usine est réfrigéré afin de respecter la chaîne du froid en permanence. FROMITAL est d’ailleurs certifiée ISO 9001 et HACCP . Malgré une situation géographique excentrée, FROMITAL livre ses produits dans toutes les villes du Royaume. Après une première agence à Casablanca, une seconde est inaugurée à Marrakech. La clientèle se compose à 70% d’hôtels et de restaurants, et à 30% de grandes et moyennes surfaces et superettes. Depuis 2006, FROMITAL vend également ses produits en direct, via un magasin à Agadir, en fait l’ancien point de vente de M’Barak Farah, agrandi et aménagé aujourd’hui sur 110 m2. Les clients peuvent y trouver l’ensemble de la gamme, à des prix très compétitifs puisque sans intermédiaire. Une autre opportunité de développement est l’export. Le directeur Hassan Farah voit des opportunités d’affaires avec des contacts qu’il a au Moyen-Orient, en Mauritanie, et même au Canada pour des produits garantis halal. Récapitulatif des dates clés de la société: 1972 : M’Barak Farah crée une petite fromagerie au centre-ville d’Agadir 1990 : Création de la Fromagerie d’Agadir et d’une usine de 1.200 m2 dans le quartier Dakhla 1995 : La Fromagerie d’Agadir devient FROMITAL (Fromagerie Italienne) 2001 : Relocalisation dans la zone industrielle T assilah, avec une usine de 6.000 m2 2004 : Ouverture de l’agence de Casablanca 2006 : certification ISO 9001 version 2000, certification HACCP 2008 : Extension de l’usine à 11.500 m² 2009 : Ouverture de l’agence de Marrakech 2010 : certification ISO 22000 version 2005, Certification ISO 9001 version 2008. 2011 : Première opération d’export. Chapitre 2 : Réalisation de la cartographie des risques I- L’organisation sous forme de cartographie des processus : Dans la partie précédente, nous avons mentionné que nous avons opté pour une approche processus, qui commençait par une identification des processus et restituer leurs interactions sous forme d’une représentation graphique ou se qu’on appelle : cartographie des processus Les étapes d’élaboration de la cartographie des processus sont déjà énoncées dans la partie théorique. En suivant ces étapes, nous avons pu réaliser la cartographie présentée dans la figure 10 ci-dessous. Comme nous l’avons dit dans la partie précédente, il existe 3 types de processus : - Processus de management : Il est composé de la direction générale et le service qualité qui ont comme objectif de piloter la réalisation de tout les processus ou activités au sein de l’entreprise et de veiller à l’atteinte des buts stratégiques de manière efficace. - Processus de réalisation/métier : la production est au coeur de l’activité de l’entreprise. C’est la pierre angulaire et la raison d’être de l’entreprise. Ce processus se réalise tout en se basant sur la présence de certains autres processus : processus achat, processus de sécurisation des aliments et processus de commercialisation. - Processus support : C’est le processus qu’on peut qualifier d’infrastructure de la société, qui aide à réaliser les objectifs des autres processus. II- La description détaillée des processus critiques : La cartographie des processus nous a permis de décrire sommairement ce qui se passe à l’intérieur de l’entreprise qui est vue comme une « boite noire » dont on ne connait que les entrées et les sorties. Maintenant, nous devons approfondir l’analyse et mettons l’oeil sur les processus critiques de la société FROMITAL. C’est l’objectif de cet axe. A. Processus achat/fournisseur 1. Expression du besoin : Le demandeur, qui ressentit un besoin en matière première ou fournitures consommables, prépare un bon de commande qu’il transfère par la suite au service achat. Le bon de commande contient les rubriques suivantes : Désignation du produit demandé ou de la matière première ; Quantité du produit et de la matière première ; Signature du uploads/Industriel/ cartographie-des-risques.pdf