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Suez Environnement LE GUIDE DE LA R&D l 2015 l INNOVATIONREVIEW.EU l 101 DÉCRYP

Suez Environnement LE GUIDE DE LA R&D l 2015 l INNOVATIONREVIEW.EU l 101 DÉCRYPTAGE R&D 100 l INNOVATIONREVIEW.EU l LE GUIDE DE LA R&D l 2015 SUEZ ENVIRONNEMENT DÉCRYPTAGE R&D GUIDE ANNUEL GUIDE ANNUEL SUEZ ENVIRONNEMENT Avec des solutions comme Aquadvanced (ici à Barce- lone), Suez Environnement aide les exploitants à optimiser la performance des réseaux d’eau © SUEZ ENVIRONNEMENT LE GUIDE DE LA R&D l 2015 l INNOVATIONREVIEW.EU l 103 DÉCRYPTAGE R&D 102 l INNOVATIONREVIEW.EU l LE GUIDE DE LA R&D l 2015 SUEZ ENVIRONNEMENT DÉCRYPTAGE R&D … GUIDE ANNUEL GUIDE ANNUEL Suez Environnement roule pour l’économie circulaire Explosion démographique, raréfaction des ressources, augmentation du prix de l’énergie et changement climatique sont les quatre déﬁ s que doit relever le groupe spécialisé dans les secteurs de l’eau et des déchets. TEXTE : ISABELLE BOUCQ Récemment inauguré au Pecq (Essonne), le laboratoire PLAST’lab mène des recherches sur la valorisation des plastiques. E n préambule à l’inau- guration du labora- toire PLAST’lab dédié à la valorisation des plastiques, Jean-Louis Chaussade, le directeur général de Suez Environnement, énumérait les « méga- tendances » qui redessinent la planète et inﬂ uent directement sur les activi- tés de son groupe : croissance de la population de plus en plus concen- trée dans les grandes villes, raréfac- tion des ressources, augmentation du prix de l’énergie et changement cli- matique. « Pour gérer la raréfaction, l’accès à la matière recyclée va deve- nir essentiel. Il est nécessaire de pas- ser d’une économie linéaire à une économie circulaire », expliquait-il. ❚ QUATRE AXES PRIORITAIRES POUR LA RECHERCHE Thierry Mallet, directeur de l’innova- tion et de la performance industrielle chez Suez Environnement, détaille ses priorités. « La première, ce sont les nouveaux métiers de l’eau, notam- ment le smart water, avec des solu- tions comme Aquadvanced et Inﬂ ux, pour aider les exploitants à optimi- ser la performance des réseaux d’eau. La deuxième tourne autour du recy- clage des déchets, et notamment les plastiques et la matière organique. La troisième, c’est le développement à l’international, qui suppose la mise en œuvre de nouveaux modèles, avec l’innovation contractuelle, et de solu- tions comme la réutilisation des eaux et le dessalement pour répondre aux grands enjeux de raréfaction de la res- source aux Etats-Unis, en Australie, en Inde et en Chine », énumère-t-il. « Le dernier domaine est celui de l’eau industrielle. Pour l’instant, 80 % de nos activités sont dans l’eau munici- pale et notre but est de nous déve- lopper fortement dans l’industrie où il y a des opportunités dans le trai- tement des eaux usées et la produc- tion des eaux de process. Le marché évolue vers le zero liquid discharge (ZLD), qui permet de réutiliser l’eau trois ou quatre fois avant de la res- tituer au milieu naturel. Nos objec- tifs portent sur les industries les plus consommatrices d’eau : l’oil « L’innovation n’existe vraiment que si elle est mise sur le marché. Sinon, ça reste une idée. » Thierry Mallet Thierry Mallet, directeur de l’innovation et de la performance industrielle chez Suez Environnement SUEZ ENVIRONNEMENT EN 2015, LA FRANCE ACCUEILLE LA COP21  La 21e Conférence des Nations unies pour le climat aura lieu au Bourget du 30 novembre au 11 décembre. Suez Environnement participe à l’initiative Solutions COP 21, qui rassemble tous les acteurs publics et privés impliqués dans la lutte contre le réchauffement climatique. « Il va entraîner des conséquences dans le domaine de l’eau : davantage d’orages et de périodes de sécheresse sont à prévoir. Nous devrons trouver des solutions alternatives pour garantir de l’eau en qualité et en quantité constantes. D’où les solutions développées par le groupe dans le dessalement et la réutilisation en les rendant le plus durable possible », rappelle Thierry Mallet. © DENIS FELIX © SUEZ ENVIRONNEMENT LE GUIDE DE LA R&D l 2015 l INNOVATIONREVIEW.EU l 105 and gas, la chimie et la pétrochi- mie, l’industrie minière, l’agro- alimentaire. Nous réalisons près de 600 millions d’euros de chiffre d’af- faires dans l’eau industrielle, mais nous souhaitons croître de façon importante. » ❚ UNE RÉORGANISATION, UN DOUBLE OBJECTIF L’arrivée de Thierry Mallet, en avril 2013, a marqué la création de la direction de l’innovation et de la per- formance industrielle (DIPI). « Elle a un double objectif : rendre l’innova- tion plus efﬁ cace et plus rapide aﬁ n d’aboutir plus vite à des produits, et passer à un mode de fonctionnement plus industriel pour s’assurer que les meilleures idées et pratiques soient bien partagées dans l’ensemble du groupe », explique son directeur, en précisant que cette entité couvre aussi le marketing, les systèmes d’in- formation, les projets et les relations institutionnelles internationales. « Le challenge, dans le domaine de l’innovation, est de s’assurer que l’on ne s’éparpille pas. Nous réali- sons une analyse systématique de la valeur ajoutée que le projet devrait créer. Nous ne lançons pas un pro- jet d’innovation sans avoir une idée du marché, du produit que l’on veut atteindre et du niveau de ventes. C’est un critère de choix sur les pro- jets. Le déploiement d’une technolo- gie coûte souvent aussi cher que sa mise au point. Nous voulons transfor- mer l’innovation en un vrai produit », continue Thierry Mallet. Issues de groupes de travail dédiés à différents thèmes et présentées par un steering committee innovation, des proposi- tions remontent à deux comités direc- teurs, l’un pour l’eau et l’autre pour les déchets. Les gens de métier repré- sentant toutes les BU participent à la sélection des propositions. Une fois validées, ces dernières deviennent des projets de recherche. ❚ UNE LONGUE TRADITION D’OPEN INNOVATION « La tradition de notre groupe est d’être un intégrateur, d’apporter à nos clients des solutions qui sont toujours un mélange de technologies internes et de savoir-faire externes que nous intégrons dans nos dispo- sitifs. Nous avons donc toujours pra- tiqué une tradition d’open innova- tion. Mais nous l’avons renforcée et rendue plus systématique » Une autre composante de l’open innovation est l’accès de tous les collaborateurs du groupe aux projets de recherche, aﬁ n de faire proﬁ ter les équipes de recherche des remontées du terrain. Quand Thierry Mallet parle de renfor- cer l’open innovation, il a deux outils en tête. « Nous consacrons chaque année environ 4,5 millions d’euros à des tests technologiques sur des solu- tions que nos business units ont ren- contrées sur le terrain et souhaitent tester. Cela peut amener à des solu- tions originales, comme notre produit Dehydris Twist pour la déshydratation des boues, qui est l’adaptation d’un système utilisé pour l’agroalimen- taire. Nous avons conclu une exclu- sivité pour l’application de ce pro- cédé à nos métiers et l’avons intégré à notre portefeuille de technologies », explique-t-il. « L’autre outil est Blue Orange, notre fonds de venture capi- tal qui investit dans des start-up et est doté sur dix ans d’un budget de 50 millions d’euros. Il a déjà investi dans six start-up. L’objectif est de tester de nouvelles technologies et de nou- veaux business models. En cinq ans, on a reçu plus de 1 000 dossiers, qui restent plutôt européens. Cela contri- bue à nourrir nos réﬂ exions sur l’inno- vation. » De plus, le réseau des direc- teurs techniques et industriels a pour mission d’être en veille pour remonter des informations dans les soixante- dix pays où le groupe est implanté. ❚ DES PARTENARIATS PLUS ÉTROITS AVEC LES INDUSTRIELS En plus de ses centres de recherche (France, Espagne, Etats-Unis), le groupe a ouvert des antennes en Asie dans le but de faire de la veille. En plus de partenariats avec des laboratoires académiques comme l’Irstea, Suez Environnement accueille une tren- taine de PhD qui participent à des pro- grammes de recherche. « Nous travail- lons étroitement avec les universités, mais aussi de plus en plus avec nos clients, collectivités locales et indus- triels. C’est un changement important, avec parfois du co-investissement. Ce sont des projets au plus près de l’industriel, mais qui s’intègrent aussi parfois dans le cadre de programmes européens comme Horizon 2020. Dans ce cadre, nous avons répondu à des appels d’offres, notamment sur le trai- tement avancé des eaux usées. » « Notre politique de brevets s’est beaucoup renforcée. En tant qu’in- tégrateur de solutions, nous ne pro- tégions pas systématiquement nos innovations, sauf chez Degrémont (la ﬁ liale spécialisée dans le traitement des eaux). Maintenant, nous proté- geons systématiquement nos savoir- faire, d’autant plus que nous vendons de plus en plus de services spéciali- sés en plus de nos solutions globales », constate Thierry Mallet. « Pour moi, l’innovation a deux objectifs : la com- pétitivité et l’offre de nouveaux ser- vices au même prix ou à un prix plus faible. La création de valeur pour nos clients, c’est faire la même chose au moindre coût ou faire beaucoup mieux au même prix. » Mais l’innovation n’est pas unique- ment technique. Elle est aussi contrac- tuelle, avec les exemples des contrats d’alliance où les équipes de Suez Environnement et du client sont com- plètement intégrées (Perth uploads/Industriel/ 02-decryptage-suez-environnement.pdf