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1 © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Producti

1 © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Gestion des opérations et de la production © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Séance 12 4-530-03 Le juste-à-temps et la production Lean 2 © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Plan de la présentation Le juste-à-temps (JAT) : • Définition; • Les éléments du JAT : Conception du processus; Conception du produit; Éléments de gestion des ressources humaines; Planification et contrôle de la production. • Système Kanban; • Conditions nécessaires au succès du JAT; • Les systèmes ERP. 3 © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Le juste-à-temps • Développé chez Toyota vers 1970; • Souvent présenté comme un système «zéro stock» Pas si simple que ça ! Impose beaucoup de changements importants; Ne s’applique pas partout, ni à la légère. 4 © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Pourquoi faire aujourd’hui ce que l’on peut faire demain? Ne produisez pas plus que ce que les clients sont prêts à acheter. Garder plus de stocks que ce que vous avez besoin pour bien faire fonctionner votre usine est du gaspillage. Débarrassez-moi de cela! Taiichi Ohno, Père du Toyota Production System Quelques citations 5 © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Définition du JAT Juste à temps : Système de gestion de la production en flux tendu visant la fabrication et le stockage des bonnes quantités au bon moment, à chaque étape du processus. La gestion des opérations; p.562 6 © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Le JAT peut être défini : Au sens restreint : comme un système qui “fabrique et livre des produits finis juste à temps pour être vendus, des sous- ensembles juste à temps pour être assemblés en produits finis et des matières achetées juste à temps pour être transformées en composants”. Au sens large : comme un système de gestion basée sur une philosophie d’amélioration continue de la qualité et de la productivité, et soutenue par deux principes : – L’élimination du gaspillage, – Le respect de la personne. La philosophie du JAT 7 © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Caractéristiques du Little Just in time • Inventaires bas, surtout pour produits en cours : Inventaires cachent des problèmes; Réduction des temps de mise en course; Livraison JAT en petits lots; Fournisseurs près. • Flot de production "doux" : Temps d'opérations sont très élevés; Inventaires bas; Haute qualité. 8 © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Caractéristiques du Little Just in time • Lots de petite dimension : Réduction des temps de mise en course. • Production à flux tiré ; ne le faire que lorsque demandé par le client; • Ateliers propres : Propreté = haute qualité & fierté des lieux de travail. • Focaliser sur ingéniérie industrielle pour réduction des temps de mise en course et de production. 9 © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Caractéristiques du Big Just in time • Planification LT vs CT; • Ressources humaines : Ressources qui ont de la valeur, productives et renouvelables qu'il faut entretenir; Capacités intellectuelles; Rapport staff - line élevé. • Le gaspillage est mauvais : la production peut toujours s'améliorer. • Organisation focalisée : petite envergure d'activités. • La qualité est de la plus haute importance. • Relations LT avec les fournisseurs. • Production stable (uniforme). • Accélérer rarement. 10 © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Deux éléments fondamentaux du JAT 1.Réduire la taille des lots fabriqués ou achetés; 2.Mettre en place un système de production à flux tendus : –Passer d’un système «push» à un système «pull». 11 © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. • Avantages : Réduction des stocks; Moins d’espace d’entreposage; Plus grande flexibilité de la production; Moins de réusinages en cas de défectuosités; Équilibrage des opérations facilité. 1. Réduire la taille des lots 12 © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Est-ce que ça ne contrevient pas au principe du lot économique? QEC Cts Ctc Ct Q $ 1. Réduire la taille des lots QEC $ $ 13 © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. La clé : réduire les coûts de commande QEC Cts Ctc Ct Q $ QEC’ 1. Réduire la taille des lots $ $ 14 © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Donc, pour réduire la taille des lots, il faut être capable de réduire le coût de commande : Commandes d’achat : Réduire la paperasse (EDI, contrats à long terme, paiement à période fixe) Réduire les frais fixes de transport (proximité des fournisseurs, réduction du nombre de fournisseurs) Certification des fournisseurs (élimination de l’inspection à la livraison) Évaluer dans quelle mesure chaque commande entraîne vraiment un coût 1. Réduire la taille des lots 15 © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Commandes de fabrication : Réduire les temps de mise en route par l’approche SMED; Réduire les coûts de commande interne (kanban); Évaluer dans quelle mesure chaque mise en route entraîne vraiment un coût. 1. Réduire la taille des lots 16 © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Est-ce que ça n’augmente pas le risque de pénuries? Q temps Q temps Les stocks diminuent. Le risque de pénurie devient plus fréquent 1. Réduire la taille des lots 17 © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Diminuer les stocks : • D’où viennent les pénuries ? Retards de livraison; Matières ou pièces défectueuses; Bris ou pannes d’équipement. • Si les quantités prévues arrivent au bon moment et sont toutes de bonne qualité, il n’y a pas de pénurie ! 18 © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. pannes unités défectueuses retards Niveau de stock Les stocks «au cas où» : Diminuer les stocks : 19 © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Les stocks «au cas où» : Niveau de stock pannes unités défectueuses retards Diminuer les stocks : 20 © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. pannes unités défectueuses retards Niveau de stock Diminuer les stocks : 21 © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Donc, pour réduire la taille des lots, il faut aussi… • Réduire les retards : Faire de la fiabilité des livraisons un critère de sélection des fournisseurs et des transporteurs. • Réduire les risques d’unités défectueuses : Assurance qualité, à l’interne et à l’externe; Amélioration des procédés et approche six-sigma; Poka-yoke; Andon; Faire de la qualité un objectif opérationnel prioritaire et mettre en place les moyens de l’atteindre. 22 © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Impacts sur la gestion des approvisionnements ●Achat de lots de petite taille; ●Recours à un petit nombre de fournisseurs; ●Choix et évaluation des fournisseurs est une décision capitale; ●Inspection de la qualité à la source; ●Investissements des fournisseurs en R&D; ●Relation structurelle à long terme avec les fournisseurs; ●Contenants standards; ●Paperasserie éliminée; ●Livraison au point d ’utilisation dans de petits camions. 23 © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. • Réduire les pannes : Entretien préventif; Faire de la fiabilité un critère de sélection de l’équipement; Les cinq S : Seiri : Débarras Seiton : Rangement Seiso : Nettoyage Seiketsu : Ordre Shitsuke : Rigueur Chaque chose à une place, chaque chose doit être rangée à sa place ! Donc, pour réduire la taille des lots, il faut aussi… 24 © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. temps Un lot de 50 unités passant par quatre étapes Cycle d’opération total Cycle d’opération total temps Deux lots de 25 unités passant par quatre étapes Réduire la taille des lots : Impact sur le cycle d’opération 25 © 2005, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. Un système de gestion poussé par l’amont (« push ») F o u r n i s s e u r s C l i e n t s Entreprise Entreprise 2. Passer d’un système « push » à un système « pull » 26 © 2005, Service d’enseignement de uploads/Industriel/ 12-lean-et-juste-a-temps 1 .pdf