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MASTER 2 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT TITRE DU MEMOIRE : RECHERCHE DU KANBAN ADEQUAT

MASTER 2 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT TITRE DU MEMOIRE : RECHERCHE DU KANBAN ADEQUAT DANS UN OBJECTIF DE GAIN DE PLACE Etudiante : Sarah Lorch Tuteur universitaire : Marc Barth Année universitaire : 2015-2016 1 Mémoire M2 Supply Chain Management RECHERCHE DU KANBAN ADEQUAT DANS UN OBJECTIF DE GAIN DE PLACE. Sarah Lorch RESUMÉ L’objectif de ce mémoire est de former une problématique d’entreprise pour y répondre à l’aide de solutions déduites de la littérature scientifique. Le contexte se situe dans l’usine 2 du site d’Obernai de l’entreprise Hager qui fabrique des interrupteurs différentiels. Le business model de l’entreprise étant en pleine mutation, celle-ci doit faire face à des pics de vente de plus en plus importants. De plus, elle s’apprête à accueillir une nouvelle ligne de production afin d’améliorer la compétitivité du site. Pour la gestion de ses approvisionnements en bord de ligne, le service logistique utilise le système Kanban. Confrontée à un manque de place dans son atelier, l’entreprise doit réussir à réduire ses stocks en Kanban tout en gardant un taux de service au maximum pour répondre à ces challenges. Dans ce mémoire, après avoir posé la problématique, nous verrons des solutions issues de la bibliographie que nous finirons par évaluer en rapport avec le cas de Hager. Mots clés : Kanban - Contrainte de place - Stock - Volume - Réduire CHAPITRE 1 : EN QUOI LE MANQUE DE PLACE CHEZ HAGER FORME UNE PROBLEMATIQUE ET DEMANDE UNE REMISE EN QUESTION DU SYSTEME KANBAN DE L’ENTREPRISE ? Dans cette première partie, nous décrirons le contexte de cette étude qui se situe dans l’entreprise Hager et nous parlerons des utilisateurs concernés par le sujet. Nous verrons ensuite le besoin détecté et en quoi celui-ci est important pour Hager. On déduira de ce besoin un problème qui nous mènera à la problématique et formera le fil conducteur de ce mémoire. 1.1. Qui est concerné ? Dans quel contexte ? 1.1.1. Utilisateurs Hager Electro à Obernai est spécialisé dans la production d’appareillages électromécaniques avec la fabrication de disjoncteurs (protection des équipements des bâtiments) et d’interrupteurs différentiels (protection des équipements et des personnes). Le site d’Obernai est formé de trois usines de production, chacune ayant sa spécialité. Nous nous concentrerons dans ce mémoire sur l’Usine 2 (U2) qui produit des interrupteurs différentiels et nous nous intéresserons plus particulièrement aux services « logistique interne » et « fabrication U2 » au sein de cette unité de production. Le service logistique interne a pour rôle principal d’assurer l’approvisionnement des composants depuis les magasins centraux vers les secteurs de production et d’évacuer les produits finis en direction d’une plate-forme logistique de l’entreprise. Plus globalement, ce service gère la plupart des flux internes (physiques et d’informations) entre les fournisseurs internes de l’entreprise et fabrication. Cependant, ce service ne gère pas les flux une fois en dehors de l’usine. Son client interne est le service fabrication, qu’il doit satisfaire en répondant à ses besoins tant en quantité/délais (éviter les ruptures logistique) qu’en qualité de service (respect du FIFO, le bon composant au bon endroit, …), tout en rationalisant ses coûts. Le service est composé de 24 magasiniers (divisés en 4 équipes) et également d’un manager, un support et d’un méthodiste. Le service fabrication U2 quant à lui est formé de plusieurs secteurs reliés entre eux. Le pré- montage forme des sous-ensembles, assemblés ensuite à des socles et couvercles marqués. Le bon fonctionnement du produit 2 est ensuite contrôlé par une machine. Les dernières étapes sont les finitions puis l’emballage. Beaucoup des composants de l’interrupteur différentiel sont fabriqués par l’entreprise : par exemple, presque 100% des composants plastiques et métalliques proviennent des usines Hager. 1.1.2. Environnement L’usine 2 de l’entreprise est dans une période de transition pour deux raisons : d’une part, le business model d’Hager Group est en pleine évolution. En effet, celui-ci passe d’un marché stable (secteur résidentiel, ventes lissées sur l’année) à un marché d’affaires, comprenant des gros projets dans le secteur tertiaire. La logistique et la production doivent donc s’adapter à des pics de ventes de plus en plus fréquents et à d’importantes variations dans les références produites. D’autre part, l’usine 2 se prépare à accueillir un nouvel îlot de production dans ses murs, appelé « le Projet IDfix » pour Interrupteur Différentiel à forte intensité (X pour 10kA). L’implantation de ces nouvelles machines va permettre d’accroitre la compétitivité de l’entreprise mais également de pérenniser les emplois du site d’Obernai. L’usine Hager est rythmée par un Kanban double boucle. Une boucle va déclencher la fabrication des pièces en fonction de la production en amont (appelé ici Kanban de fabrication), l’autre boucle va déclencher l’approvisionnement des pièces. Dans ce mémoire nous nous concentrerons sur l’approvisionnement des secteurs de production en composants par le biais de ce qu’on appelle le Kanban de distribution. Selon Ahmad Naufal et al. (2012), le Kanban est un système de gestion des stocks qui déclenche un signal pour la production d’un produit sur la base de la demande réelle du client. Il assure l’approvisionnement du bon composant, dans la bonne quantité, au bon endroit et au bon moment. Ce système fonctionne par le biais de cartes pour réguler les flux physiques lors du processus de production. Le Kanban a été élaboré par Taiichi Ohno après la 2nd guerre mondiale, et a été mis en application pour la première fois dans les années 50 sur des lignes de production de la Toyota Motor Company. Dans l’usine 2 de Hager, le Kanban de distribution est déployé sur quasiment toutes les pièces fournies par la logistique (sauf quelques exceptions, particulièrement pour les références très exotiques ou pour les références approvisionnées en palettes entières). Cependant, ce système ayant récemment fait son apparition dans l’usine (il y a environ 3 ans), n’est pas encore complètement rentré dans les mœurs. Selon Yasuhiro Monden (1993), le kanban de distribution spécifie le type et la quantité d’un produit que le processus de manufacture doit prélever du processus précédent. La figure 1 décrit schématiquement le fonctionnement du système Kanban chez Hager. Les flux physiques et d’information se déroulent de la manière suivante : tout d’abord, à fréquence définie, le magasinier suit un circuit dans l’usine pour récupérer les kanbans (ici les cartes/étiquettes kanban) déposés dans des boîtes. Sur ces kanbans se trouvent toutes les informations nécessaires au magasinier (combien de kanbans avant de commander, où et combien commander, etc.). Une fois récupérés par le magasinier, les composants sont ensuite mis à disposition par lots définis au préalable (à la pièce, en bac ou en chariot complet). Ceux-ci sont accompagnés d’une carte kanban et déposés en bordure de secteur. Le système est inspiré de celui du supermarché. Pour la plupart des approvisionnements en bacs, ceux-ci sont déposés dans une structure permettant le respect du FIFO, dans des rayonnages à arrivée dynamique (avec approvisionnement à l’arrière et récupération à l’avant). Enfin, lorsque le lot est entamé pour la première fois par l’opérateur, le kanban est sorti de son contenant et est déposé dans la boîte à kanbans. Chez Hager, ce système a donc pour avantage principal de standardiser le travail des magasiniers en re-complétant les bords de lignes suivant les consommations réelles du secteur. Il a également des contraintes car il impose aux magasiniers de passer physiquement et de manière régulière récupérer les kanbans. Aussi, il a été 3 dimensionné de manière fixe et ne correspond alors par forcément aux besoins réels. Fig.1. Schéma du principe du Kanban chez Hager L’approvisionnement en amont des composants, depuis les magasins centraux vers la logistique qui achemine ensuite ces pièces vers les secteurs de production, dépend de leur lieu de stockage : il y a deux possibilités. Les pièces peuvent provenir du transstockeur automatisé du site (appelé HRL et situé de l’autre côté d’un boulevard), et sont commandées en palette ou picking par les magasiniers. Cette commande arrive par le biais d’une navette régulière (qui passe environ toutes les 2 heures sauf la nuit), il y a donc un temps d’attente plus ou moins important en fonction de l’heure de la commande. L’autre possibilité est que les pièces soient stockées directement dans le magasin de l’usine U2 et U3, l’approvisionnement peut se faire alors rapidement. 1.2. Quel est le besoin ? En quoi ce sujet est-il important ? 1.2.1. Le besoin Comme évoqué dans la partie précédente, l’usine est dans une période charnière de son histoire de par la mutation de son business model mais surtout par la concrétisation du projet IDfix. En effet, ces nouvelles machines vont devoir s’intégrer dans une usine où il reste peu d’espace libre. Actuellement, la place au sol est utilisée soit par des machines, soit par du stockage (sous forme de palette, de shop-stock et de chariots) et les mètres carrés se font rares. La figure 2 représente l’Usine 2 (nous ne traiterons pas des parties grisées). En orange, nous pouvons voir la place utilisée par les stockages attribués au Kanban. Le reste est utilisé soit par les machines (et donc ce qui apporte la valeur ajoutée de uploads/Industriel/ 2016-scm-lorch-sarah-pdf.pdf